---

Лекция № 7 
НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА 
План лекции: 
1. Рынки рабочей силы. 
2. Маркетинг и лизинг персонала.  
3. Методы отбора персонала. 
4. Кадровый резерв.  
5. Подготовка руководящих кадров. 
7.1. Рынки рабочей силы 
В процедуре привлечения персонала используются внешний  
и внутренний рынки рабочей силы. Использование работников сво
его предприятия – это внутренний рынок, а работники, привлечен
ные для работы извне, составляют внешний рынок.  
Внутренний рынок предпочтительнее в том смысле, что предпри
ятие лучше знает своего работника, «свой» адаптирован к условиям 
труда на предприятии. Нельзя не учитывать и профессиональный 
феномен, то есть желание работника сделать карьеру. И если пред
приятие не предоставит такой возможности своим работникам, то 
лучшие уйдут. Однако нельзя не учитывать и аргументы против 
внутреннего рынка. На освободившееся место часто претендуют 
«свои», но не имеющие достаточной квалификации работники.  
И если человек, ожидающий повышения, не получает его, то появ
ляются апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно 
снижают эффективность трудовой деятельности.  
Если же претендент приходит извне, то эффект может дости
гаться прежде всего за счет того, что этот работник может привне
сти на предприятие новые технологии, новые методы решения 
аналогичных проблем и тем самым сделает существенный вклад  
в развитие предприятия. Но нельзя не учитывать, что набор извне, 
как правило, обходится предприятию дороже: нового работника 
надо обучить особенностям работы на новом месте, ему надо  
предоставить лучшие условия и оплату труда. При этом нельзя 
сбрасывать со счетов и риск того, что работник извне не подойдет 
предприятию. 
63 
Для набора персонала на внешнем и внутреннем рынках исполь
зуются различные средства.  
Средства внешнего набора персонала – это публикации объявле
ний в газетах и журналах, доски объявлений, обращение к агентст
вам по трудоустройству, приглашение населения подавать в отдел 
кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Набор персона
ла за счет внутренних резервов предприятия включает уведомление 
своих работников о вакансиях (они могут подать заявления до того, 
как будут рассматриваться заявления со стороны), обращение к своим 
сотрудникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или 
знакомых, использование внутрипроизводственных назначений. 
Определенную помощь при подборе персонала из внешних  
и внутренних источников могут оказать различные источники ин
формации о кандидатах:  – заявление о приеме – дает первое общее впечатление о кандидате; – фотография – дает представление о внешности; – биография – показывает процесс становления человека, позво
ляет узнать некоторые детали; – анкета – содержит систематизированную информацию о кан
дидате; – аттестат, диплом – дают представления об успехах в школе, 
училище, вузе; – трудовая книжка – подтверждает места работы, занимаемые 
должности, сферы деятельности и содержит квалификационные 
характеристики; – рекомендации – освещают ряд аспектов профпригодности; – разговор с поступающим – дает личное впечатление о посту
пающем на работу, заполняет пробелы в информации о кандидате 
от других источников; – пробная работа – выявляет способность выполнять определен
ную работу; – психологические тесты – направлены на определение проф
пригодности, интеллекта, эрудиции, профессиональных качеств, 
черт характера. 
7.2. Маркетинг и лизинг персонала 
Организация заинтересована в привлечении высококвалифи
цированного персонала. С этой целью наряду с функциями  
64 
планирования потребности в кадрах и их использования осуществ
ляется маркетинг персонала, являющийся условием роста кадрово
го потенциала. 
Маркетинг персонала – это поиск и привлечение из внешних 
источников необходимой рабочей силы. Он включает: – исследование рынка рабочей силы; – исследование качеств кандидатов, а также их требований  
и возможностей; – воздействие на субъективное восприятие кандидатом преиму
ществ рабочего места в организации (реклама должностей); – проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, 
экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения. 
Организация выступает в роли «охотника», который ищет не 
только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее 
производства.  
Поиск необходимых работников может осуществляться с помо
щью следующих средств:  – объявления в средствах массовой информации;  – государственная служба занятости и кадровые агентства;  – неформальные коммуникации (непосредственное или через 
деловых партнеров и знакомых обращение к потенциальному кан
дидату на должность);  – реакция на непосредственные заявления о приеме на работу;  – договора о сотрудничестве с учебными заведениями;  – конкурсы на замещение вакансий;  – ярмарки вакансий. 
Факторы мотивации при привлечении персонала могут быть со
вершенно разными. Их перечень включает:  – возможность гибкого использования рабочего времени;  – предоставление возможности участия в управлении организа
цией путем приобретения ее акций;  – возможность продолжения или получения образования;  – предоставление творческих заданий;  – социальные гарантии;  – благоприятные условия работы, карьеры;  – гарантии места работы;  – имидж предприятия, его размеры;  – стиль управления;  
65 
– техника безопасности;  – оклад. 
В составе кадровой службы крупных организаций уместно под
разделение маркетинга персонала для решения таких задач как ре
гиональный и отраслевой маркетинг рабочей силы, планирование 
деловой карьеры, создание единой информационной сети кадрово
го менеджмента.  
Лизинг персонала означает подбор кадров на временные рабочие 
места. Это своеобразная кратко- или среднесрочная аренда персо
нала другой фирмы. Лизинг обусловливается краткосрочной по
требностью предприятия в определенных кадрах, в сезонных 
работниках, что особенно характерно для предприятий АПК. 
Лизингом персонала занимаются так называемые рекрутинго
вые агентства (англ. recruitment – комплектование личным соста
вом, вербовка, набор новобранцев). Их цель – оказание платных 
услуг по подбору персонала для фирмы работодателя. Рекрутинго
вые компании находят и принимают в свои штаты людей, готовых 
работать на временной основе, а затем предлагают их уже как сво
их сотрудников в аренду другим фирмам, заинтересованным в оп
ределенных специалистах на определенное время. Таким образом, 
заказчик получает временный персонал, с которым он юридически 
почти не связан.  
7.3. Методы отбора персонала 
Порядок отбора персонала включает следующие этапы: – учет условий будущей работы; – определение основных требований к претенденту на долж
ность; – выбор методики оценки качеств кандидатов на должность  
и разработка критериев предпочтения; – оценка кандидатов, выявление их положительных и негатив
ных сторон; – определение наиболее подходящей кандидатуры. 
Существует несколько методик оценки кандидатов на вакантную 
должность. Хотя каждая из них имеет определенные недостатки, 
применение их дает возможность в основном правильно оценить 
кандидата с точки зрения соответствия предъявляемым требованиям. 
66 
На практике при рассмотрении кандидатур на руководящую долж
ность используют следующие методы: 
1. Анализ письменных характеристик и других документов. 
Он заключается в сравнении основных данных каждого претендента  
и определении наиболее подходящей кандидатуры с точки зрения 
оценивающего лица. 
2. Метод эталона. Какая-либо из кандидатур выбирается в каче
стве эталона по одному, нескольким или по всем оцениваемым па
раметрам, и с ним сравниваются остальные кандидатуры. 
3. Классификация по порядку. Все кандидатуры располагаются 
по порядку, от лучшей к худшей, по каждому из оцениваемых па
раметров. После этого определяются итоговые оценки кандидатов 
как суммы полученных ими порядковых номеров. Лучшим канди
датом является тот, у которого меньше суммарная оценка. 
4. Попарное сравнение. Эта методика применяется, если канди
датов больше трех. Она заключается в последовательном попарном 
сравнении кандидатур друг с другом по всей совокупности пара
метров с точки зрения их общей ценности для предприятия. При 
каждом сравнении отмечается кандидатура, признанная лучшей. 
Кандидат, получивший наибольшее количество положительных 
оценок, признается прошедшим отбор. 
5. Конкурс. Суть его в том, что должность периодически (через 
3, 4, 5 лет) объявляется вакантной и замещается по конкурсу в ус
тановленном порядке. 
6. Конкурс проектов. Кандидатам дается задание на разработку 
определенного проекта, в котором автор излагает свою точку зре
ния, вскрывает недостатки, излагает новые идеи, выдвигает и обос
новывает свои предложения. Автор лучшего проекта имеет больше 
шансов занять место руководителя. 
7. Метод тестов. Этот метод находит все более широкое ис
пользование. Здесь критерием являются откровенные ответы на 
целенаправленные вопросы или качество выполнения предлагае
мого задания. 
8. Оценка кандидатов с применением бальной системы. Эта ме
тодика предполагает разработку требований к различным качест
вам претендентов, определение критериев и шкалы их оценки. 
Необходимо отметить, что использование только одного метода 
для оценки кандидата на предмет соответствия его должности  
67 
зачастую бывает недостаточным. Необходима комплексная оценка 
моральных, деловых и личностных качеств претендентов. Поэтому 
целесообразно одновременно применять в сочетании несколько ме
тодов, а также использовать и другие пути изучения кандидатов. 
7.4. Кадровый резерв 
Различают следующие виды резерва персонала: социальный, 
потенциальный, предварительный, окончательный. Вероятность 
занять руководящую должность возрастает по мере приближения 
к окончательному резерву. Для каждого вида резерва существуют 
свои критерии, перечень критериев последующих видов резерва 
включает критерии предыдущих. Наиболее жесткие требования 
предъявляются к кандидату при выдвижении его в окончатель
ный резерв.  
Социальный резерв руководящих кадров – резерв в самом широ
ком смысле слова. Критерий здесь один – честный, добросовестный 
труд. Этот резерв составляет прежде всего творческая молодежь, 
молодые специалисты и те, кто заканчивает учебные заведения без 
отрыва от производства.   
Потенциальный резерв образуют работники, удовлетворяющие 
основным требованиям по образованию, специальности, возрасту. 
Это исходная база формирования собственного резерва в каждом 
подразделении. Этот резерв – перспективные работники, которые  
в будущем могут быть назначены на руководящие должности.  
В зависимости от готовности к руководящей работе потенциаль
ный резерв становится источником создания предварительного ре
зерва, а затем и окончательного. Потенциальный резерв должен 
быть значительно больше предварительного.  
Предварительный резерв составляют работники из потенциаль
ного резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут 
быть назначены на руководящие должности. Этот резерв формиру
ется на основании сравнительных оценок управленческих качеств 
кандидатов. В формировании предварительного резерва активно 
участвует трудовой коллектив, его представители выступают в ка
честве экспертов по оценке деловых качеств кандидатов. 
В окончательный резерв входят только те работники, которые  
в наибольшей мере соответствуют всем критериям его форми
рования. Величина резерва должна превышать потребности 
68 
в руководящих кадрах для усиления у кандидатов стимула к со
вершенствованию. На практике между количеством отобранных 
кандидатов и числом вакансий не удается достичь соотношения 
более чем 2:1. Основными критериями формирования окончатель
ного резерва являются результаты выполнения задач, решаемых 
руководителем на занимаемой им ступени управления в период 
выдвижения в резерв. Решение по формированию окончательного 
резерва из числа кандидатов принимает руководитель организации. 
При зачислении из предварительного в окончательный резерв на 
руководящую должность, можно сравнивать кандидата с руководи
телем, который занимает эту должность. Но лучше для такого 
сравнения иметь обобщенную модель должности, которая называ
ется профессиограммой. 
Профессиограмма – это модель управленческой должности, 
которая включает перечень требований, предъявляемых к канди
датам на должность (профессионально-квалификационная мо
дель). Профессиограмма – это не характеристика идеального 
работника, который в наибольшей степени соответствует управ
ленческой должности. Это результат обобщенного анализа дея
тельности руководителей, занимающих данную должность. 
Показатели профессиограммы устанавливаются путем экспертной 
оценки этих качеств.  
Состав резерва в конце каждого года пересматривается и попол
няется в процессе ежегодного анализа расстановки персонала  
и оценки его деятельности. 
7.5. Подготовка руководящих кадров 
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, 
чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, 
которые требуют для реализации целей организации. Другим сооб
ражением является необходимость удовлетворения работниками 
потребностей более высокого уровня: профессиональный рост, ус
пех, испытание своих сил.  
Подготовка управленческих кадров может проводиться сле
дующими методами.  
1. Организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, 
разбор конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые 
69 
игры и ролевой тренинг. Хороший эффект дают организуемые кур
сы и семинары по проблемам управления.  
2. Ротация по службе. Руководитель низового звена перемеща
ется из отдела в отдел, на срок от трех месяцев до одного года. Так 
он знакомится со многими сторонами деятельности организации, 
познает проблемы различных отделов, уясняет необходимость ко
ординации, неформальную организацию и взаимосвязи между раз
личными подразделениями. Такие знания необходимы и для 
успешной работы на более высокой должности. 
3. Подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Если 
новым руководителям поручить тривиальную работу, то они разоча
руются в ней. Лучше использовать другой подход. Перспективным 
новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответ
ственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но 
предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно такое на
значение связано с ответственной оперативной деятельностью. 
Женщины непропорционально представлены среди руководите
лей. Основные причины этого имеют глубокие корни в культуре  
и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин
руководителей по отношению к женщинам. К таким предрассудкам 
относятся, например, следующие предположения:  – женщины, выходя замуж, покидают работу; – женщины не будут работать, пока у них маленькие дети;  – женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда 
они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства; – женщины – ненадежные работники, они слишком эмоцио
нальны и могут сорваться в кризисной ситуации; – женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если 
их мужья имеют аналогичную или лучшую работу. 
Программы, направленные на увеличение доли женщин
руководителей и повышение эффективности их работы, преду
сматривают: – развитие должного понимания специфики поведения лиц обое
го пола на рабочем месте; – оказание помощи женщинам в осознании некоторых психоло
гических и социально-этических барьеров на пути к исполнению 
руководящих ролей;  
70 
– обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами  
и женщинами.  
Вопросы для самоконтроля: 
1. Внешний и внутренний рынки рабочей силы.  
2. Достоинства и недостатки внутреннего рынка рабочей силы. 
3. Достоинства и недостатки внешнего рынка рабочей силы. 
4. Средства набора персонала на внешнем и внутреннем рынках. 
5. Источники информации о кандидатах. 
6. Маркетинг персонала. 
7. Составляющие маркетинга персонала. 
8. Средства поиска работников. 
9. Факторы мотивации при привлечении персонала. 
10. Лизинг персонала. 
11. Порядок отбора персонала. 
12. Методики оценки кандидатов на вакантную должность.  
13. Анализ письменных характеристик и других документов.  
14. Метод эталона.  
15. Классификация по порядку.  
16. Попарное сравнение.  
17. Конкурс и конкурс проектов. 
18. Метод тестов.  
19. Оценка кандидатов с применением бальной системы.  
20. Виды резерва персонала. 
21. Социальный резерв. 
22. Потенциальный резерв. 
23. Предварительный резерв. 
24. Окончательный резерв. 
25. Профессиограмма. 
26. Цели подготовки руководящих кадров. 
27. Методы подготовки управленческих кадров. 
28. Организация лекций, дискуссий, деловых игр, курсов и се
минаров. 
29. Ротация по службе.  
30. Подготовка руководящих кадров в процессе их работы.  
31. Программы, направленные на увеличение доли женщин
руководителей. 
71