---

Артемий Лебедев
Хук: Артемий Лебедев сделал новый логотип для «Бизнес на салфетке».

Недавно Артемий был у нас в гостях, и мы решили воспользоваться моментом — заказали у студии экспресс-дизайн для нашего YouTube-канала.

У Лебедева есть известная формула: «Долго. Дорого. Охуенно».

Сейчас покажем, что получилось.

Вместе с дизайном нам прислали еще и стихи:

Свистит на мостовой дорожный мент,

Выводит трели соловей на ветке,

А бизнес-гуру Михаил Кучмент

Ведет в Ютюбе «Бизнес на салфетке».

А вот и сам логотип.

Мы уже успели внутри поспорить.

Так что теперь голосование за вами: пишите в комментариях цифру 1, если вы за старый дизайн и 2, — если за новый от Артемия Лебедева.

Только честно. Артемию результаты можем не показывать.

 

2

Фрамбини
Фрамбини — бренд, которому на старте отказали буквально все.

Аргентинский Франуи не захотел партнерство. Российские сети не хотели брать продукт на прилавки, «Кофемания» тоже сначала сказала нет.

Но это не помешало Фрамбини за год вырасти в компанию с выручкой 1,2 миллиарда рублей.

После отказа «Франуи» основатель Александр Смирнов решил делать малину в шоколаде сам. Через 8 месяцев первая партия уже сошла с конвейера.

Первые 2 месяца Фрамбини продавал через сайт и телеграм-бот. Потом бренд подключил работу с блогерами, — в итоге, сети, которые раньше отказывали, начали звонить сами.

Сейчас с Фрамбини работает около сотни UGC-креаторов, компания строит свой контент-завод и выпускает до 100 роликов в день.

Сегодня Фрамбини продает около миллиона банок в месяц.

А за 2025 год компания сделала больше 330 миллионов чистой прибыли.

Как после серии отказов построить миллиардный бренд и заставить ритейл самому прийти за вашим продуктом — разбираем с Александром Смирновым в новом выпуске «Бизнеса на салфетке».

 

3

STARBUCKS
Хук: Starbucks собирается закрыть около 250 кофеен, но при этом говорит о возвращении к росту.

И эти два решения вполне укладываются в одну стратегию.

Речь идет о точках в США и Канаде.

Компания оценила действующие кофейни и решила закрыть те, где не получается обеспечить нужный клиентский опыт или выйти на приемлемый финансовый результат.

При этом Starbucks продолжает развивать сеть и открывать новые точки.

Здесь интересен сам подход к масштабированию.

Когда сеть растет, каждая новая локация — это гипотеза. Где-то удачно выбрано место, есть нужный трафик и сходится экономика. Где-то точка годами не выходит на показатели, ради которых ее открывали.

И чем больше становится сеть, тем дороже обходится привычка держаться за такие локации.

Поэтому Starbucks регулярно пересматривает уже открытые кофейни и освобождает ресурсы от тех, которые не показывают нужного результата.

Если вы предприниматель, рассмотрите этот подход, еще до открытия точки — определите, какие результаты она должна показать через 6, 12 или 18 месяцев. Тогда решение о ее будущем вы сможете принимать по цифрам, а не по надежде, что «еще немного — и все получится»

 

4

ПВЗ В КОФЕЙНЕ
Хук: Теперь кофейня в крупном городе может одновременно стать пунктом выдачи Wildberries.

Упрощенный формат ПВЗ распространили на города с населением больше 300 тысяч человек.

Предприниматель может разместить пункт выдачи внутри уже действующего бизнеса и использовать существующее помещение.

Раньше такая модель была доступна в небольших населенных пунктах до пяти тысяч жителей.

Экономика выглядит заманчиво.

Одна площадь начинает обслуживать два бизнеса. Часть расходов на помещение и персонал уже существует, а ПВЗ создает дополнительный поток людей.

Но сам поток еще ничего не гарантирует.

Для кофейни тысяча посетителей за посылками имеет смысл, если хотя бы часть из них начинает покупать кофе. Если появляются очереди, нагрузка на сотрудников и недовольство постоянных гостей, дополнительный трафик может оказаться дорогим.

Поэтому считать здесь нужно конверсию посетителей ПВЗ в покупателей основного бизнеса и всю дополнительную операционную нагрузку.