---

Управление рисками проекта
Изучив материал данной главы, вы узнаете:
 основы проектного подхода к управлению рисками;
 содержание процессов управления рисками проекта;
 подходы к идентификации рисков проекта;
 методы качественной и количественной оценки рисков проекта;
 стратегии, методы и инструменты управления рисками проекта.
13.1
Риск и неопределенность в управлении проектами
Проектная деятельность, как и любой другой вид деятельности, осуществляется под влиянием множества непрерывно меняющихся факторов как внешней, так и внутренней среды. В зависимости от характера
конкретного проекта к таким факторам можно отнести как глобальные
экономические и финансовые потрясения, так и банкротство отдельных
контрагентов, участвующих в реализации проекта, как общий уровень мирового научно-технического прогресса, так и надежность работы конкретного вида оборудования или материалов, задействованных в проекте, и т.п.
Возможное воздействие подобного рода факторов не позволяет с полной
уверенностью говорить о том, что результаты проекта будут точно соответствовать поставленным целям. В связи с этим часто говорят, что проект
реализуется «в условиях риска» или «в условиях неопределенности», при
этом понятия «риск» и «неопределенность» в данном случае используются
как синонимы. Однако с точки зрения управления рисками проекта данные понятия необходимо разделять.
Существует три основных подхода к определению понятия «риск».
Наиболее распространенная концепция интерпретирует риск как опасность или угрозу, реализация которой может оказывать только неблагоприятное воздействие [Качалов, 2002]. Другая концепция рассматривает409
Глава 13. Управление рисками проекта
риск как меру разброса возможных результатов и неопределенность достижения целей проекта по срокам, стоимости, экономической эффективности и др. Наконец, риск может рассматриваться как действие (в том числе
реализация проекта), направленное на получение дохода. Эта концепция
основывается на существовании зависимости между риском и доходностью. В данном случае иногда говорят о концепции риска как ресурса, необходимого для получения прибыли [Риск-менеджмент..., 2009]. При этом
риск понимается не только с негативной стороны — как угроза, но и с точки
зрения потенциальных возможностей, порождаемых факторами неопределенности. Если говорить о проектной деятельности, которая, безусловно,
является целеориентированной, то ее эффективность оценивается прежде
всего по степени достижения поставленных целей. В связи с этим, говоря
о проектных рисках, в первую очередь необходимо учитывать возможное
отклонение от целей проекта, вызванное их реализацией, а не только абсолютные размеры потерь или приобретений. Именно понимание рисков не
только как угроз, но и как потенциальных возможностей в совокупности с
ориентацией на достижение целей проекта в наибольшей степени соответствует философии проектного управления.
Таким образом, сформулировать определения «неопределенности» и
«риска» применительно к управлению проектами можно следующим образом. Под неопределенностью будем понимать объективное состояние среды,
в которой реализуется проект, не позволяющее точно предсказать будущие
последствия принятых решений ввиду неполноты и неточности имеющейся информации, ограниченных возможностей ее восприятия и анализа и
принципиальной недетерминированности природы. Для определения риска
воспользуемся формулировкой, предложенной в стандарте PMBОK Американского института управления проектами (PMI) [PMBОK, 2008], согласно
которому риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое
в случае реализации будет иметь отрицательное или положительное влияние
на цели проекта (содержание, сроки, стоимость, качество).
Управление рисками — это ключевая функция, необходимая для
успешного управления проектом в целом. Оно должно осуществляться в
той или иной степени в ходе реализации всех проектов, а в рамках отдельного проекта — на всех фазах в течение жизненного цикла, в каждой группе процессов, являясь неотъемлемой частью каждого аспекта управления
проектом.
Следует отметить, что независимо от характера и области проявления
рисков при прочих равных условиях существует зависимость между стадией жизненного цикла проекта и уровнем неопределенности результатов,
возможностью повлиять на успешность проекта и стоимостью внесения
изменений в проект (рис. 13.1).410
Раздел III. Функциональные области управления проектами
Рис. 13.1. Динамика уровня неопределенности и возможность влияния на проект
Очевидно, что после того как план проекта будет подкреплен формальным принятием фундаментальных решений, заключением соглашений и контрактов, а также по мере завершения части работ, снижается не
только уровень неопределенности, но и возможность существенных изменений в проекте с целью использования появившихся возможностей или
предотвращения угроз. Изменения, инициированные на поздних стадиях
реализации проекта, могут привести к большим дополнительным затратам
и затягиванию сроков завершения проекта, что, в свою очередь, негативно
отразится на достижении его целей. Например, если на начальной стадии
проекта будет выявлен риск использования выбранных строительных материалов (допустим, их низкую морозоустойчивость и непригодность для
применения в российских условиях), то изменение плана проекта, связанное с изменением используемых материалов, может повлечь лишь незначительные задержки сроков реализации проекта (при условии, что существуют альтернативные, подходящие по своим характеристикам и цене материалы). Однако если данный риск будет выявлен лишь на стадии реализации
проекта, это приведет к гораздо более серьезным последствиям — от необходимости поиска нового поставщика и выплаты штрафных санкций за
расторжение договора первоначальному поставщику до необходимости
повторного выполнения работ, связанных с использованием ненадежных
материалов. Таким образом, более позднее выявление и реагирование на
риск влечет как существенные временные, так и материальные потери,411
Глава 13. Управление рисками проекта
которые в конечном счете могут привести к недостижению целей проекта (срыву сроков его реализации, существенному превышению бюджета и
снижению качества получаемых результатов).
13.2
Процессы управления рисками проекта
Управление рисками проекта на сегодняшний день является темой,
представляющей большой интерес не только для практиков и академических исследователей в данной области. В последнее десятилетие все большее внимание данному вопросу уделяется различными профессиональными объединениями в сфере управления проектами, государственными
агентствами и международными организациями, которые разрабатывают
стандарты и руководства по управлению проектными рисками. В качестве
примеров подобных стандартов, представляющих собственный подход к
построению процессов управления рисками проекта, можно привести следующие документы:
 Руководство к Своду знаний по управлению проектами [PMBОK,
2008] и Практический стандарт по управлению рисками проекта [The
Practice Standard, 2009], Институт управления проектами (PMI), США.
 Руководство по анализу и управлению рисками проекта (PRAM Guide)
[PRAM, 1997], Ассоциация управления проектами, Великобритания.
 Риск-менеджмент — принципы и руководства [ISO 31000, 2009],
Международная организация по стандартизации (ИСО).
 Стандарт по управлению рисками Австралии и Новой Зеландии
[AS/NZS 4360, 2004], Ассоциация стандартов Австралии.
 Управление риском: руководство практикующим специалистам
(MoR) (OCG, 2002), Государственная торговая палата Великобритании и др.
Сравнительный анализ перечисленных выше подходов к выделению
процессов управления рисками проектов приведен на рис. 13.2. Несмотря
на некоторые расхождения в количестве и названиях процессов, как видно
из рис. 13.2, принципиальных различий между ними нет, а все процессы в
рамках одного подхода так или иначе соответствуют процессам, выделяемым в других подходах.
Примем за основу для дальнейшего описания структуру процесса
управления рисками проекта, представленную на рис. 13.3.
На первом этапе управления рисками проекта необходимо выполнить
планирование дальнейших действий и составить план управления риска412
Раздел III. Функциональные области управления проектами
Рис. 13.2. Сравнительный анализ стандартов по управлению рисками413
Глава 13. Управление рисками проекта
ми, который станет составной частью плана управления проектом и будет в
дальнейшем обновляться и дорабатываться по результатам мониторинга.
Рис. 13.3. Процессы управления рисками проекта
Управление рисками проекта осуществляется не изолированно, а в
условиях, определяемых конкретным проектом, организацией, реализующей проект, а также целым рядом других факторов — экономических, технологических, социальных и др. Поэтому прежде чем приступать непосредственно к планированию управления рисками, необходимо определить те
условия, внешние и внутренние, в которых оно будет осуществляться, или
так называемый контекст управления рисками. К внутренним условиям
можно отнести характеристики и цели самого проекта, характеристики,
цели и организационную структуру компании, реализующей проект, существующие корпоративные стандарты и политики, так или иначе относящиеся к управлению рисками проекта, имеющиеся ресурсы (материальные,
финансовые, информационные, человеческие, технологические и проч.),
толерантность к риску акционеров и руководства компании, т.е. готовность
принимать риск для достижения поставленных целей, и др. К внешним условиям относятся экономические, правовые, социальные, технологические,
природно-климатические, конкурентные, экологические и прочие условия,
а также отношение к риску основных внешних стейкхолдеров проекта.414
Раздел III. Функциональные области управления проектами
После сбора информации, необходимой для планирования управления рисками, разрабатывается соответствующий план. Содержание плана управления рисками проекта может зависеть от сложности и размеров
проекта и включать следующие разделы:
 Общие положения.
 Описание проекта, в том числе цели проекта, внешние требования к
проекту и его результатам.
 Контекст управления рисками, в том числе анализ стейкхолдеров
проекта.
 Цели и задачи управления рисками, в том числе целевые и пороговые показатели риска, шкалы для определения уровня воздействия и вероятности реализации риска, ранжирование целей проекта и критерии ранжирования рисков.
 Методология управления рисками (подходы, инструменты и источники данных).
 Организация управления рисками, в том числе распределение ролей и
ответственности, взаимосвязь с другими областями управления проектом.
 Бюджет на управление рисками.
 Сроки, продолжительность и периодичность проведения мероприятий по управлению рисками.
 Порядок, периодичность и форма отчетности и оценки эффективности управления рисками.
 Набор шаблонов для управления рисками (в том числе Иерархическая структура рисков (RBS), шаблон реестра рисков, форма оценки риска,
шаблон плана реагирования на риски и др.).
Одной из важных задач планирования управления рисками является
создание шкалы, по которой будет определяться уровень влияния риска на
основные цели проекта. Пример подобной шкалы приведен в табл. 13.1.
Конкретные значения шкалы или описание ее градаций, определяющие уровень влияния риска на ту или иную цель, разрабатываются для
каждого проекта. При этом должна быть учтена как специфика компании
(в том числе толерантность к риску), так и характеристики самого проекта (его размер, стратегическая важность, жесткость ограничений и проч.).
Например, для небольшой компании, реализующей проект по запуску
интернет-магазина, превышение затрат на разработку сайта в 2 раза (допустим, на 500 тыс. руб.) может существенно повлиять на успешность проекта или даже привести к приостановке или отказу от его реализации в связи
с недостатком финансирования. В то же время в случае подобного превышения затрат для аналогичного проекта, реализуемого крупной торговой
компанией, двукратный рост расходов на разработку сайта окажет гораздо
меньшее влияние на успешность проекта.415
Глава 13. Управление рисками проекта
Таблица 13.1
Пример шкалы оценки влияния риска на основные цели проекта
Уровень Влияние на цели проекта
Сроки Стоимость Качество
Очень
высокий
Более
3 месяцев
Более 1,5 млн руб. Результат проекта полностью не соответствует предъявляемым требованиям
Высокий 1–3 месяца 0,5–1,5 млн руб. Результат проекта требует существенной доработки
Средний 10–30 дней 150–500 тыс. руб. Затронуты основные качественные
характеристики результата проекта
Низкий 3–10 дней 50–150 тыс. руб. Затронуты второстепенные качественные характеристики результата
проекта
Очень
низкий
1–3 дня 10–50 тыс. руб. Незначительное влияние на результат
проекта
Первым этапом, непосредственно связанным с анализом рисков, является идентификация. Цель данного этапа — выявление максимально возможного количества рисков и как можно более полное и четкое их описание. В ходе идентификации выявляются те события или условия, которые
могут оказать влияние на достижение целей проекта, определяется, каким
образом данные события могут произойти и каков механизм их влияния на
цели проекта. Идентифицированные риски, их описание и характеристики документируются (например, в форме реестра рисков) для дальнейшего
анализа и оценки.
Начальным этапом оценки рисков является качественная оценка,
основанная на определении, как правило, экспертными методами вероятности и уровня последствий реализации каждого идентифицированного
риска. Цель этого этапа — ранжирование рисков по общему уровню значимости, который рассчитывается как произведение вероятности реализации и уровня последствий риска.
Далее, для наиболее существенных рисков, если это возможно, проводится количественная оценка, в ходе которой на основе финансовых,
сетевых и других моделей проекта определяется количественное влияние
рисков на общие цели проекта. Результаты количественной оценки используются для более точного ранжирования рисков, а также при разработке и
оценке эффективности мероприятий по управлению рисками.
Цель этапа планирования мероприятий по управлению рисками — это
определение стратегии и разработка конкретных действий, направленных
на снижение подверженности проекта влиянию негативных рисков (угроз)
и на эффективное использование благоприятных возможностей.416
Раздел III. Функциональные области управления проектами
Мониторинг и управление рисками — это процесс непрерывного отслеживания как уже идентифицированных рисков, так и вновь возникающих факторов влияния, осуществляемый на протяжении всего жизненного цикла проекта. По итогам мониторинга происходит пересмотр значимости рисков, принимаются решения об исполнении плана мероприятий
по управлению рисками и оценивается их эффективность. Наряду с мониторингом на протяжении всего проекта идет обмен информацией, касающейся управления рисками. Данный процесс осуществляется как в рамках внутренних коммуникаций проекта, так и в процессе консультаций с
внешними стейкхолдерами и экспертами.
13.3
Идентификация рисков
Для оценки и последующего управления рисками сначала необходимо
собрать и проанализировать информацию о рассматриваемом проекте, его
содержании и основных этапах реализации, а также об условиях, в которых он реализуется. На основе полученных данных проводится идентификация рисков, которая является первым этапом анализа рисков проекта.
Цель идентификации — это выявление максимально возможного количества рисков, которые могут повлиять на достижение целей проекта, и документирование их характеристик. Очень важно убедиться, что в процессе
идентификации выявлен широкий круг рисков, порождаемых как внешними, так и внутренними факторами, и относящихся ко всем аспектам реализации и управления проектом.
При проведении идентификации необходимо также учитывать, что
одни риски не могут быть выявлены на ранних стадиях проекта, а другие
могут появиться уже в ходе его реализации. Это может быть вызвано целым рядом причин — как внутренних, так и внешних. К ним можно отнести изменения в самом проекте (в его целях, содержании, внутренних
ресурсах, в том числе трудовых, и проч.), переход на использование других
технологий и материалов, законодательные и регулятивные изменения, изменение требований и ожиданий заказчика, социальные и общеэкономические потрясения и многое другое.
В связи с этим процесс идентификации должен осуществляться итеративно. Повторную идентификацию рисков необходимо проводить периодически в течение всего жизненного цикла проекта, а частота проведения
процедур, направленных на выявление рисков, может быть определена на
этапе планирования управления рисками.417
Глава 13. Управление рисками проекта
Для наиболее полного выявления возможных рисков проекта к процессу идентификации может привлекаться неограниченный круг лиц, в
который включены не только члены команды проекта, но также все участники проекта, другие сотрудники и специалисты организации, будущие
конечные пользователи результатов проекта, сторонние эксперты и консультанты. Однако необходимо, чтобы состав участников процесса идентификации был релевантным по отношению к специфике анализируемого
проекта и потенциальных рисков.
Идентификация рисков может осуществляться по трем основным направлениям [The Practice Standard..., 2009], которые, в свою очередь, будут
определять источники получения информации о рисках, а также набор методов ее сбора и обработки (рис. 13.4).
Рис. 13.4. Методы и инструменты идентификации рисков
В первую очередь процесс идентификации может опираться на информацию о рисках аналогичных проектов, уже реализованных как в рамках
данной организации, так и другими компаниями.
Основными источниками информации для идентификации рисков на
основе прошлого опыта могут быть:
 Архивные документы по реализованным компанией аналогичным
проектам.418
Раздел III. Функциональные области управления проектами
 Отраслевые базы данных по реализованным проектам.
 Опыт участия стейкхолдеров в аналогичных проектах.
 Описание в научно-практической литературе и исследовательских отчетах опыта и лучших практик управления рисками аналогичных проектов.
Для получения информации о рисках собственных реализованных
проектов часто используется корпоративный архив по проектам, формирование и ведение которого является необходимым условием накопления
опыта и постоянного совершенствования управления проектами в компании, в том числе в области управления рисками. Кроме того, может быть использован опыт участия в подобных проектах отдельных членов команды
проекта, сторонних экспертов и консультантов, даже заказчиков и конечных
пользователей результатов проекта. Для получения информации о рисках
аналогичных проектов, реализованных другими компаниями, неоценимую
помощь могут оказать специализированные отраслевые базы данных, формируемые на основе опыта большого числа компаний, выполняющих аналогичные проекты (например, PERIL Database) [Kendrick, 2009].
В качестве инструмента идентификации рисков проекта может быть
использована Иерархическая структура рисков (Risk Breakdown Structure —
RBS), разработанная на основе опыта реализованных компанией проектов
и включенная в план управления рисками проекта. RBS, аналогично иерархической структуре работ, представляет собой декомпозицию рисков проекта по источникам возникновения, каждый последующий уровень которой — это детализация предыдущего. Пример RBS, детализированной до
третьего уровня, приведен на рис. 13.5.
Рис. 13.5. Пример RBS419
Глава 13. Управление рисками проекта
Специфические RBS могут разрабатываться для различных типов проектов, реализуемых компанией. Детализация RBS также может быть разной. В зависимости от характеристик и условий реализации проекта на
него с разной силой будут влиять различные факторы неопределенности
и соответствующие им риски. Основные источники рисков проекта могут
быть разделены на финансово-экономические, природно-климатические,
технические, организационные, правовые, социально-политические и др.
К финансово-экономическим можно отнести риски повышения стоимости
проекта в связи с колебанием валютных курсов, ростом темпов инфляции
и процентных ставок, падением спроса на продукцию, вызванного общеэкономическим спадом, и проч. Примером природно-климатических рисков
могут служить задержки работ проекта в связи с неблагоприятными погодными условиями, а также природные катаклизмы (землетрясения, цунами, наводнения, лесные пожары, оползни и др.), которые могут привести
к авариям, гибели людей, повреждению оборудования, загрязнению окружающей среды и проч. Технические риски могут проявляться в виде отказов
или нестабильной работы оборудования, несоответствия используемой технологии предъявляемым требованиям к качеству производимого продукта,
отсутствия необходимых для реализации проекта технологий и материалов,
а также в виде увеличения сроков проекта в связи с необходимостью дополнительного обучения персонала, апробации и тестирования новой технологии и оборудования. В качестве организационных рисков можно выделить
ошибки управленческого персонала, низкую квалификацию, дефицит специалистов и исполнителей работ проекта, несогласованность функциональных планов управления проектом, низкую эффективность коммуникаций,
что приводит к задержке сроков выполнения проекта, ухудшению качества
получаемых результатов и снижению удовлетворенности основных заинтересованных сторон. К правовым рискам можно отнести несоблюдение
контрагентами контрактных обязательств, потери, связанные с ошибками
и неточностями при составлении договоров с подрядчиками и поставщиками, судебные и патентные споры, а также потери, вызванные изменениями
в законодательстве. Пример социально-политических рисков: социальные
волнения и забастовки, неправомерные действия государственных и муниципальных органов власти (экспроприация и национализация имущества,
отзыв лицензий, затягивание сроков согласования и выдачи необходимых
разрешений), геополитические риски, т.е. риски, связанные с отношениями между различными странами (введение экономических санкций против компаний отдельных стран, эмбарго на импорт продукции или экспорт
оборудования из отдельных стран), военные конфликты и др.
Возможности могут быть вызваны теми же факторами, что и угрозы.
Однако сами возможности можно разделить на несколько типов в зависи420
Раздел III. Функциональные области управления проектами
мости от условий их возникновения [Hillson, 2007]. Во-первых, новые возможности могут возникать в результате нереализации угроз, для управления
которыми были запланированы или выполнены соответствующие мероприятия, а также внесены корректировки в план управления проектом. Рассмотрим пример проекта, предполагающего строительство фитнес-клуба.
Пример. На ранних стадиях планирования существует неопределенность относительно фактических затрат на строительство и оборудование
помещений. В связи с этим возникает риск нехватки финансовых средств
на завершение проекта в случае существенного превышения планового
бюджета. Для снижения данного риска руководство проекта решило сократить содержание проекта за счет отказа от оборудования собственной
парковки клуба и масштабного озеленения прилегающих территорий. Однако если расходы на выполнение основных работ проекта не будут превышены, появится возможность существенно повысить привлекательность
открываемого фитнес-клуба для клиентов за счет благоустройства территории и оборудования парковки.
Во-вторых, некоторые возможности, способствующие успешной реализации проекта, могут возникать как следствие благоприятных исходов
неопределенных событий. Например, в процессе идентификации рисков
проекта, предполагающего закупку оборудования за рубежом, был выявлен риск повышения рублевой стоимости оборудования в случае падения
курса рубля. Однако в случае роста курса рубля приобретаемое оборудование станет дешевле, что повысит вероятность реализации проекта в рамках выделенного бюджета. Применительно к факторам неопределенности,
которые могут иметь как положительный, так и отрицательный эффект на
цели проекта, применяют термин «спекулятивные риски». К ним можно
отнести изменение курсов валют, процентных ставок, стоимости торгуемых на бирже товаров и проч.
В противоположность «спекулятивным» выделяют «чистые риски»,
т.е. неопределенные события, реализация которых может иметь только негативные последствия для проекта. К ним можно отнести риски, связанные
с ошибками персонала, противоправные действия, техногенные аварии и
проч. Аналогично можно выделить «чистые» возможности, появление
которых может оказывать только положительное влияние на достижение
целей проекта. В качестве примера можно привести возможность привлечения дополнительного финансирования за счет государственных грантов
или спонсорской помощи различных фондов, что существенно смягчит
бюджетные ограничения проекта, позволит расширить его содержание и
повысить качество получаемых результатов.
Наконец, возможности могут возникать аналогично вторичным рискам, т.е. в результате реализации мероприятий по управлению рисками.
Например, руководство проекта решило привлечь консультантов, передать им421
Глава 13. Управление рисками проекта
часть работ проекта и связанные с ними риски на аутсорсинг, поскольку компетенций имеющегося персонала может не хватить для своевременного и качественного выполнения данных работ (например, разработка иерархической
структуры работ, составление и оптимизация календарного плана проекта).
Реализация данного мероприятия по управлению рисками создает для компании возможность, во-первых, сосредоточить усилия персонала на других
работах, а во-вторых, перенять опыт и технологии, используемые консультантами, для повышения эффективности работ над будущими проектами.
Несмотря на достаточно высокую эффективность, идентификация рисков на основе прошлого опыта имеет ряд недостатков и ограничений ее
применения. В частности, даже при наличии информации об опыте реализации проектов в прошлом не всегда можно подобрать данные, релевантные анализируемому проекту. Поскольку каждый проект имеет свою
специфику, а условия реализации проектов непрерывно меняются, риски,
актуальные для аналогичных проектов в прошлом, могут потерять свою
значимость и, наоборот, могут появиться новые, не встречавшиеся ранее
угрозы и возможности. В любом случае выявленные в ходе анализа исторической информации риски должны быть проанализированы с точки зрения возможности их появления в рассматриваемом проекте.
Другое направление идентификации — анализ непосредственно рассматриваемого проекта, в ходе которого детально изучаются его характеристики. В процессе подобного анализа требуется существенно меньше
внешней информации. В первую очередь анализу подвергаются планы
управления и документация по отдельным функциональным областям
проекта. Ключевыми моментами, на которые следует обратить внимание
при анализе проектной документации, являются качество ее составления,
согласованность планов управления отдельными аспектами проекта между собой и их временная синхронизация, реалистичность заложенных при
составлении планов предпосылок и предположений. При этом нужно обращать внимание не только на параметры, достижение которых маловероятно (например, слишком короткие сроки или сильно ограниченный бюджет на выполнение отдельных работ и этапов проекта), но и на завышение
подобных параметров.
К основным методам идентификации рисков на основе анализа проекта относятся:
 анализ ограничений и допущений;
 анализ проектной документации;
 анализ опросных листов (контрольных списков).
Наконец, третье направление идентификации рисков — это выявление тех событий или условий, которые могут реализоваться в будущем и
повлиять на достижение целей проекта. Для этого, как правило, исполь422
Раздел III. Функциональные области управления проектами
зуются экспертные методы как с привлечением одного участника, так и
групповые, требующие соответствующей модерации и фасилитации процесса. Возможные риски идентифицируются на основе анализа динамики
изменения внешней и внутренней среды, прогноза конкурентной ситуации
на рынке, оценки доступности в будущем необходимых материалов и возможности привлечения квалифицированных подрядчиков, на выявлении
зависимостей между различными факторами риска и разработке возможных цепочек развития событий и т.д.
Группа методов идентификации рисков на основе выявления и прогнозирования будущих угроз и возможностей характеризуется наибольшим разнообразием. Среди них можно выделить [Chapman, Ward, 2003;
Cooper et al., 2005; Chapman, 2006]:
 Методы экспертных оценок:
 метод Дельфи;
 метод мозгового штурма;
 опросы и интервью.
 SWOT-анализ.
 Причинно-следственные диаграммы (диаграмма Исикавы).
 Диаграммы влияния.
 Перечни-подсказки (PESTLE, TECOP, SPECTRUM).
На рис. 13.6 приведен пример диаграммы Исикавы, где отображены
факторы, влияющие на стоимость проекта, которые предполагают закупку
импортного оборудования и материалов и привлечение иностранных подрядных организаций.
Рис. 13.6. Диаграмма Исикавы423
Глава 13. Управление рисками проекта
Необходимо отметить, что идентификация рисков по каждому из описанных направлений имеет свои преимущества и недостатки, однако анализ только по одному из направлений не позволит охватить весь спектр
возможных рисков проекта, а именно это является целью процесса идентификации. Информацию об уже реализованных проектах необходимо
фильтровать и отбирать с учетом ее актуальности и специфики конкретного проекта. Анализ возможных будущих условий и сценариев развития
событий необходимо осуществлять с точки зрения их влияния на рассматриваемый проект, учитывая его содержание и механизмы реализации, а
адекватный анализ проектной документации и реалистичности заложенных в проект допущений и предположений невозможно осуществить без
учета опыта уже реализованных проектов и учета изменяющихся факторов
внешней и внутренней среды. В связи с этим в процессе идентификации
рисков проекта необходимо использовать комбинацию методов и инструментов, объединяющую все направления поиска и обработки информации
и наиболее подходящую конкретному проекту.
Помимо выявления рисков цель идентификации — документальное
оформление их характеристик. Ключевой документ, который является
главным результатом процесса идентификации и дорабатывается на всех
последующих стадиях управления рисками проекта, — это реестр рисков.
В зависимости от целей и уровня детализации анализа реестр рисков может содержать следующую информацию:
 четкое описание риска;
 факторы риска;
 качественное описание последствий реализации риска (сценариев
развития событий);
 оценку вероятности реализации риска (качественная или количественная);
 оценку влияния реализации риска на цели проекта (качественная
или количественная);
 интегральную оценку риска (на основе вероятности и последствий
реализации);
 оценку влияния риска на другие риски;
 индикаторы и триггеры риска;
 возможные сроки проявления риска;
 ответственное лицо/подразделение;
 рекомендации по управлению риском;
 примечания, источники информации и проч.
Часть информации будет добавляться в реестр рисков при проведении
последующих этапов анализа рисков, в частности качественные и количественные оценки вероятности и последствий реализации риска, уточненный и дополненный перечень основных мероприятий по реагированию на
риск и проч. Кроме того, реестр рисков будет регулярно обновляться в про424
Раздел III. Функциональные области управления проектами
цессе выполнения процедур периодической повторной идентификации и
переоценки рисков.
13.4
Качественная оценка рисков
Качественный анализ направлен на получение первичных оценок важности выявленных в процессе идентификации рисков проекта. Основной
целью данного этапа является расстановка приоритетов и выявление наиболее существенных рисков. Данная информация будет использована в
дальнейшем при проведении количественной оценки рисков и при разработке мероприятий по управлению рисками.
Приоритет каждого риска определяется на основе оценок вероятности
его реализации и степени воздействия на цели проекта (сроки, стоимость,
качество). Кроме того, на значимость риска могут влиять такие факторы,
как срочность, управляемость и влияние на другие проекты и компанию в
целом (рис. 13.7). Важность риска существенно возрастает в случае, если его
реализация возможна в краткосрочной перспективе, что требует принятия
оперативных мер по управлению им. Также особое внимание следует уделять
рискам, управление которыми в рамках проекта невозможно или неэффективно ввиду отсутствия необходимых ресурсов, компетенций и проч. При
выявлении подобных рисков управление ими стоит передать на уровень
компании или заказчика проекта, изменить содержание проекта для снижения или устранения влияния таких рисков или даже отказаться от реализации проекта. Наконец, при определении важности риска необходимо
учитывать его влияние не только на рассматриваемый проект, но и на другие проекты и компанию в целом (см. вставку «Репутационные риски»).
Рис. 13.7. Факторы, определяющие приоритет риска425
Глава 13. Управление рисками проекта
Репутационные риски
Говоря о возможном влиянии рисков конкретного проекта на компанию
в целом, прежде всего необходимо обратить внимание на риски, реализация которых может привести к значительному ухудшению имиджа компании и ее деловой репутации. Ярким примером здесь служит
фармацевтическая отрасль, в которой восприятие компании потребителями является ключевым фактором успеха. Неудача отдельного проекта по выведению на рынок нового лекарственного препарата может
значительно отразиться на продажах других продуктов компании. Одним из многочисленных примеров может служить компания M��� erck, выпустившая в 1999 г. на рынок лекарство от артрита «Vioxx». Только через
несколько лет выяснилось, что его применение способствует развитию
сердечных заболеваний и повышает смертность пациентов. В 2004 г.
Merck пришлось отозвать препарат с рынка, что обернулось не только
падением капитализации более чем на 25%, но и снижением объема продаж в последующие годы. Кроме того, против компании было подано несколько тысяч исков, по которым только в 2007 г. компания выплатила
около 5 млрд долл., а судебные тяжбы продолжаются до сих пор.
Оценка вероятности и последствий реализации осуществляется для
всех идентифицированных рисков, описание и характеристики которых
занесены в реестр рисков. При этом оценки, как правило, базируются на
экспертной информации и формируются в ходе опросов и интервьюирования членов команды проекта, а также специалистов в соответствующих
экспертных областях и имеющих опыт реализации подобных проектов.
Сбор информации в процессе качественного анализа чаще всего осуществляется с использованием опросных листов (анкет), в которых эксперты
проставляют свои оценки. Форма и содержание опросных листов зависит
от установленных в компании или для проекта процедур сбора и обработки информации, также могут использоваться разработанные ранее шаблоны. Пример опросного листа приведен в табл. 13.2.
Широкое использование экспертных методов в процессе проведения
качественной оценки рисков обусловлено в первую очередь недостатком
исторической и статистической информации о проявлении идентифицированных рисков в прошлом, что затрудняет получение достоверных количественных оценок вероятности реализации и влияния рискового события на
цели проекта. Однако, несмотря на ограниченную точность качественного
анализа, он является сравнительно простым и менее затратным способом
определения приоритета рисков для принятия управленческих решений.426
Раздел III. Функциональные области управления проектами
Таблица 13.2
Пример опросного листа
№
риска
Название
риска
Вероятность
реализации
Уровень влияния Важность риска
(вероятность  влияние)
на сроки
на стоимость
на качество
Для того чтобы разбить все выявленные риски на несколько категорий
в соответствии с их важностью, часто используются матрицы «вероятности и последствий». Для построения таких матриц необходимо определить
шкалы, по которым эксперты должны оценить вероятность и последствия
реализации риска. Количество градаций шкалы зависит от точности, с которой эксперты могут дать свои оценки (как правило, от 3 до 5), а формулировка самих оценок может задаваться качественно (например низкая,
«средняя» или «высокая» вероятность), в виде баллов (например, от 1 до 5),
а в ряде случаев даже количественно (рис. 13.8).
Вероятность
Качественная шкала
Высокая
Средняя
Низкая
Слабое Среднее Высокое
Влияние
Вероятность
Количественная шкала
0,8
0,4
0,2
0,1
0,05
1 млн руб. 1–5 млн руб. 5–20 млн руб. 20–100 млн руб. 100 млн руб.
Влияние
Рис. 13.8. Различные варианты матрицы «вероятности и последствий»
При разработке шкал матрицы «вероятности и последствий», а также
при оценке рисков в соответствии с этими шкалами необходимо учитывать
Вероятность
Балльная шкала
5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Влияние427
Глава 13. Управление рисками проекта
шкалу определения силы влияния рисков на основные цели проекта, которая должна разрабатываться на этапе планирования управления рисками
(табл. 13.1). Кроме того, на основе толерантности руководства и основных
стейкхолдеров проекта к риску определяются зоны высокого, умеренного
и низкого риска. Риски с наибольшей вероятностью реализации и последствиями для целей проекта попадают в так называемую «красную зону»
(темная область в правом верхнем углу матрицы), риски с наименьшей вероятностью реализации и последствиями для целей проекта попадают в
«зеленую зону» (светлая область в левом нижнем углу матрицы), а оставшиеся риски попадают в «желтую зону» умеренного риска.
При этом следует отметить, что ранг риска может определяться непосредственно для каждой цели проекта, на которую он влияет. Например,
риск повышения стоимости закупаемых за рубежом материалов и оборудования в связи с изменением обменного курса валют может существенно
повлиять на стоимость проекта, т.е. попадет в категорию высоких рисков
для стоимости, однако последствия его реализации не скажутся на сроках
реализации проекта, поэтому среди рисков для сроков проекта он будет
иметь низкий приоритет.
Для визуализации результатов качественной оценки могут быть построены карты рисков. Для этого в системе координат по одной оси откладывают вероятность реализации риска, а по другой оси — уровень его влияния на цели проекта, а затем, в соответствии с полученными оценками, на
карту наносят риски проекта. Пример карты рисков приведен на рис. 13.9.
Рис. 13.9. Пример карты рисков428
Раздел III. Функциональные области управления проектами429
Глава 13. Управление рисками проекта
Риски, наносимые на карту, обозначаются уникальным кодом, например, порядковым номером в реестре рисков. Также такая дополнительная
информация о риске, как его классификационная принадлежность (по источнику риска, по цели проекта, на которую он влияет, по стадии жизненного цикла проекта, на которой данный риск может проявиться, и т.д.),
может передаваться через цвет или форму наносимых на карту фигур (см.
вставку «Глобальные риски-2012»).
Для рисков, попадающих в категорию наиболее значимых, необходимо
в первую очередь разрабатывать мероприятия по управлению для снижения
негативного и повышения благоприятного влияния на цели проекта. Для умеренных рисков также разрабатывается план управления, однако им следует
уделять меньше внимания и ресурсов, в первую очередь наблюдая за изменением их уровня и применяя пассивные мероприятия по управлению, например создание резервов. Наименее существенные риски, как правило, не включаются в план управления, однако, как и в случае с умеренными рисками, они
требуют постоянного мониторинга. Кроме того, на основе результатов качественной оценки может быть принято решение о дальнейшем детальном анализе наиболее существенных рисков в процессе количественной оценки.
13.5
Количественная оценка рисков
Количественная оценка рисков проектов — достаточно сложная задача, которая связана с необходимостью сбора большого количества информации как о внешней среде, так и о характеристиках оцениваемого проекта,
построения специальных экономико-математических моделей, использования ЭВМ и специализированного ПО. Кроме того, количественная оценка рисков требует высокой квалификации, знаний и навыков персонала, а
также временных затрат. Поэтому количественная оценка рисков осуществляется только для наиболее значимых рисков, которые потенциально могут оказать сильное влияние на достижение целей проекта.
Целью количественной оценки являются численное определение влияния реализации рисков на цели проекта, оценка вероятности достижения
целей, а также размеров временных и ресурсных резервов, необходимых
для их достижения с определенным уровнем уверенности.
Прежде чем приступать к собственно количественной оценке рисков,
необходимо построить финансовую или сетевую модель проекта, позволяющую рассчитывать основные целевые показатели проекта, на которые
могут оказывать влияние факторы риска. Можно выделить следующие
основные группы таких показателей:430
Раздел III. Функциональные области управления проектами
 финансово-экономические (чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, индекс рентабельности, период окупаемости);
 временные (сроки завершения проекта, его отдельных фаз и работ);
 качественные, которые определяются спецификой проекта.
На основе разработанных моделей проекта можно проводить количественную оценку рисков. Существует несколько подходов к проведению
количественной оценки рисков, среди которых можно выделить анализ
чувствительности, анализ сценариев, анализ деревьев решений и имитационное моделирование.
Анализ чувствительности
Анализ чувствительности представляет собой упорядоченный процесс варьирования наиболее важных параметров проекта и оценки их влияния на эффективность проекта. В процессе анализа устанавливается, в какой степени изменение каждого фактора риска отражается на исследуемой
цели проекта, при условии, что остальные факторы принимают базовые
значения. Первый шаг анализа чувствительности — определение целевых
показателей, а также факторов риска, влияние которых будет оцениваться.
Как правило, определение рисковых параметров проводится в процессе качественной оценки рисков.
Пример. Рассмотрим проект, упрощенная финансовая модель которого
приведена в табл. 13.3. Для начала производственной деятельности необходимо закупить оборудование стоимостью 3000 тыс. руб. и производительностью 40 единиц продукции в год. Ожидаемая цена реализации единицы
продукции составляет 50 тыс. руб., операционные затраты — 700 тыс. руб.
в год, ставка дисконтирования — 10%, расчетный период — 3 года.
Таблица 13.3
Расчет денежных потоков проекта
Показатель Период
0 1 2 3
Капитальные вложения, тыс. руб. 3000
Объем производства и реализации, шт. 40 40 40
Цена реализации продукции, тыс. руб. 50 50 50 50
Выручка, тыс. руб. 2000 2000 2000
Операционные затраты, тыс. руб. 700 700 700
Денежный поток, тыс. руб. –3000 1300 1300 1300
Дисконтированный денежный поток, тыс. руб. –3000 1181,8 1074,4 976,7431
Глава 13. Управление рисками проекта
Возьмем в качестве целевого показателя NPV (net present value — чистая приведенная стоимость) проекта, ожидаемое значение которого в
данном примере составляет 232,9 тыс. руб., а в качестве факторов риска —
цену реализации продукции, размер капитальных вложений и операционных затрат. Далее необходимо рассчитать, как будет изменяться NPV при
изменении этих показателей, например, на 10, 20 или 30%. Полученные результаты можно изобразить графически в виде зависимости NPV проекта
от изменения значений рисковых переменных (рис. 13.10).
Рис. 13.10. Графики результатов анализа чувствительности
Чем круче наклон прямой, отражающей зависимость NPV от отклонения того или иного рискового параметра, тем более чувствителен проект к
его изменению и, следовательно, тем существеннее данный фактор риска.
Как следует из рис. 13.10, NPV проекта наиболее чувствителен к изменению
цены реализации, несколько менее реагирует на изменение капитальных
вложений, а наименьшая чувствительность среди рассматриваемых факторов — к изменению операционных затрат.
Количественно оценить чувствительность можно с помощью коэффициента эластичности, который показывает, на сколько процентов изменится значение целевого показателя при изменении значения фактора риска на
1%, и рассчитывается по следующей формуле:
E NPV NPV
NPV
X X
X
=
−
÷
−
1 0
0
1 0
0
,
где Х
0 — базовое значение варьируемого параметра; Х1 — измененное (на
n% значение варьируемого параметра); NPV0, NPV1 — соответственно базовое и изменившееся значение NPV проекта.432
Раздел III. Функциональные области управления проектами
Рассчитаем, на сколько изменится NPV проекта при изменении факторов риска на 1%, и определим коэффициенты эластичности (табл. 13.4).
Таблица 13.4
Расчет коэффициентов эластичности
Фактор риска Изменение
фактора риска, %
Изменение
NPV, %
Коэффициент
эластичности
Рейтинг
Цена реализации –1 –21,4 21,4 1
Капитальные вложения 1 –12,9 –12,9 2
Операционные затраты 1 –7,5 –7,5 3
Значения коэффициентов эластичности подтвердили выводы, полученные при графическом анализе результатов чувствительности. Наибольшее влияние на NPV проекта оказывает изменение цены реализации.
В случае падения цены на 1% NPV проекта снизится на 21,4%. Значительно
менее чувствителен проект к изменению капитальных вложений и операционных затрат, при росте которых на 1% NPV проекта снизится на 12,9 и
7,5% соответственно.
Еще один важный показатель риска проекта, наряду с коэффициентами
эластичности, — значения критических точек (точек безубыточности), т.е.
таких значений факторов риска, при которых проект балансирует на грани
эффективности. Рассчитав для нашего примера такие значения рисковых параметров, при которых NPV проекта станет равным нулю, получим следующие результаты: критическое значение цены реализации — 47,66 тыс. руб.,
критическое значение капитальных вложений — 3232,9 тыс. руб., а критическое значение операционных затрат — 793,66 тыс. руб. Таким образом, запас
прочности проекта к изменению цены, т.е. максимальное падение цены, при
котором проект все еще останется экономически эффективным, составляет
4,7%. Для капитальных вложений и операционных затрат запас прочности,
т.е. максимально допустимое увеличение, равен 7,8 и 13,4% соответственно.
Проведение анализа чувствительности как этапа количественной
оценки рисков позволяет выявить наиболее значимые факторы риска с
точки зрения влияния на целевые показатели проекта; количественно, через коэффициенты эластичности, оценить их влияние на экономическую
эффективность проекта, а также оценить критические значения этих параметров (точки безубыточности). Также в процессе анализа чувствительности может быть рассчитан запас прочности проекта по рассматриваемым
параметрам: чем больше запас прочности, т.е. максимально допустимое
отклонение варьируемых параметров от базового (прогнозного) значения,
тем менее рискованным является проект, и наоборот.433
Глава 13. Управление рисками проекта
Среди основных преимуществ анализа чувствительности можно выделить простоту расчетов, объективность и интуитивную понятность получаемых результатов, легкость их интерпретации, а также возможность
наглядного представления. Проведение анализа чувствительности можно
осуществить в достаточно короткие сроки, он не требует глубоких математических и статистических знаний и навыков у исполнителей, а также
может быть проведен без применения специализированных программных
продуктов.
Главный недостаток анализа чувствительности — его однофакторность, поскольку при его проведении варьируется только один параметр,
а остальные остаются неизменными на базовом (прогнозном) уровне. Таким образом, полученные оценки справедливы лишь при изолированном
рассмотрении влияния того или иного параметра на целевые показатели
проекта либо в случае, когда рассматриваемые параметры не зависят друг
от друга или связь между ними незначительна. Однако в действительности
между варьируемыми факторами риска может быть достаточно сильная
связь (корреляция), и если ее не учесть, то это приведет к искажению полученных оценок.
Анализ сценариев
Сценарий — это реалистичное описание возможной ситуации в будущем, основанное на предположении об изменении ряда значимых факторов,
а также учитывающее взаимозависимость этих факторов. Анализ сценариев
является развитием анализа чувствительности, позволяющим избежать его
главных недостатков — однофакторности и невозможности учета взаимосвязи (корреляции) анализируемых факторов риска. Это становится возможным благодаря тому, что, во-первых, в процессе разработки сценариев изменению могут подвергаться одновременно все рассматриваемые факторы
риска, а во-вторых, поскольку отклонения факторов риска в том или ином
сценарии определяются с учетом их взаимосвязи (корреляции).
Анализ сценариев может проводиться как по упрощенной схеме, посредством определения всего двух возможных сценариев — «наилучшего»
и «наихудшего», так и с использованием бόльшего количества возможных
состояний неопределенной среды и проекта в будущем. Далее анализируются показатели проекта для различных сценариев, устойчивость проекта
к изменениям факторов риска, а также определяется эффективность реализации проекта в целом и по отдельным сценариям.
Для проведения анализа сценариев сначала необходимо определить
целевые показатели эффективности проекта и факторы риска, затем установить, существует ли между факторами риска взаимосвязь, и в случае ее434
Раздел III. Функциональные области управления проектами
наличия оценить ее экспертно или на основе статистики. После чего можно
переходить к формированию сценариев, т.е. определить возможные комбинации значений факторов риска в будущем с учетом их зависимостей.
Сформируем три возможных сценария развития событий для примера,
рассмотренного выше. Предположим, что изменение цены реализации
продукции может быть вызвано общим изменением уровня цен в экономике. Следовательно, при изменении цены продукции могут измениться и
размеры капитальных вложений и операционных затрат, причем при росте
цены они также вырастут, и наоборот. Ввиду того, что цены товаров подвержены бόльшим колебаниям, нежели стоимость оборудования, зарплата
сотрудников, стоимость материалов и проч., предположим, что изменение
размера капитальных вложений и операционных затрат будет в 2 раза меньше изменения цены реализации продукции. Параметры сформированных
сценариев представлены в табл. 13.5.
Таблица 13.5
Оценка параметров различных сценариев развития проекта
Сценарий Изменение
цены реализации, %
Изменение
капитальных
вложений, %
Изменение
операционных затрат, %
NPV,
тыс.
руб.
Вероятность,
%
Оптимистичный 10 5 5 493,3 25
Базовый 0 0 0 232,9 50
Пессимистичный –20 –10 –10 –287,8 25
Допустим также, что оцененные вероятности реализации сценариев
составили 50% для базового сценария и по 25% для оптимистичного и пессимистичного сценариев. В этом случае становится возможным получить
не только значения NPV проекта в каждом из сценариев, но и рассчитать
его ожидаемое значение, определяемое как сумма произведений NPV в
каждом сценарии на вероятность его реализации:
NPV
ож
= NPV
1 × P1 + NPV2 × P2 + ... + NPVn × Pn,
где NPV1, …, NPVn — значение NPV проекта в i-м сценарии; P1, …, Pn — вероятность реализации i-го сценария; n — количество сценариев.
В нашем примере ожидаемое значение NPV проекта составило
167,8 тыс. руб., из чего можно сделать вывод об экономической эффективности проекта. Однако с точки зрения анализа рисков необходимо отметить, что с вероятностью 25% могут реализоваться неблагоприятные события, которые приведут к снижению NPV ниже нуля, т.е. сделают проект
убыточным.435
Глава 13. Управление рисками проекта
Основными преимуществами сценарного подхода по сравнению с
анализом чувствительности являются: во-первых, получение диапазона
возможных значений результатов проекта по нескольким сценариям; вовторых, возможность одновременного учета нескольких факторов риска; а
также существующих взаимозависимостей (корреляции) между ними, наконец, возможность расчета ожидаемого значения NPV, вероятность его
отклонения в ту или иную сторону и реализации неэффективных инвестиций. За счет этих преимуществ сценарный анализ позволяет повысить точность количественной оценки рисков.
Однако, несмотря на перечисленные преимущества, сценарный подход обладает рядом заметных недостатков. Прежде всего результаты анализа сценариев сильно зависят от качества прогнозов относительно вариантов будущего развития событий, осуществляемых на стадии разработки
сценариев. В случае нереалистичности и неточности параметров выделенных сценариев результаты, полученные в процессе их анализа, будут нерелевантными и могут привести к ошибочным управленческим решениям.
Кроме того, разработанные сценарии должны максимально полно охватывать весь спектр возможных событий. В противном случае станет невозможной оценка вероятностей реализации того или иного сценария, а также
появится риск оставить неучтенными события, которые могут существенно повлиять на эффективность выполнения проекта. В связи с этим недостатком сценарного подхода является ограниченное количество сценариев,
подлежащих детальному рассмотрению, ввиду трудоемкости их разработки и оценки эффективности проекта в каждом из них.
Анализ деревьев решений
Деревья решений — это инструмент структурирования рисковой ситуации в виде иерархии или дерева. Такое представление особенно эффективно, когда риски проекта принимают дискретную форму и возникают
последовательно в ходе принятия решения и реализации проекта. Помимо
различных вариантов развития рисковых ситуаций дерево решений учитывает принимаемые менеджментом решения, также определяющие дальнейший ход проекта.
Для построения дерева решений необходимо определить элементы, из
которых оно состоит. К ним относятся корневой узел, узлы принятия решений, узлы событий и конечные узлы. Корневой узел является началом дерева
решений и, как правило, представляет собой решение о реализации проекта
(«реализовать или отказаться от реализации») или о выборе между несколькими проектами. Узлы решений (изображаемые на дереве в виде квадратов
или прямоугольников) обозначаются точками, в которых необходимо сде436
Раздел III. Функциональные области управления проектами
лать выбор из некоего количества возможных альтернатив, определяющих
дальнейший ход реализации проекта. В целях анализа и управления рисками в качестве узлов решений могут выступать точки выбора тех или иных
антирисковых мероприятий. Узлы событий (изображаются в виде кругов)
отражают имеющиеся рисковые ситуации в проекте и варианты развития
событий, связанных с соответствующими рисками. В конечных узлах (изображаются в виде треугольников) отображаются результаты принятых на
предыдущих этапах решений и реализовавшихся рисковых событий. Конечные узлы с рассчитанными результатами определяются для всех возможных
комбинаций реализовавшихся рисковых событий и принятых решений.
Пример дерева решений приведен на рис. 13.11. Представим ситуацию, когда у компании имеется возможность инвестировать в разработку новой технологии. Требуемые инвестиции составляют 100 млн руб., а
вероятность того, что результат исследований окажется положительным,
составляет 50%, в противном случае компания потеряет все вложенные
средства. Если исследования завершатся успехом и технология будет разработана, компания сможет организовать на ее основе производство нового продукта. Однако у нее появится выбор между строительством завода
большой мощности (инвестиции — 300 млн руб.) и завода малой мощности (инвестиции — 100 млн руб.). При этом доходы от производства и реализации нового товара будут зависеть не только от размера завода, но и
от рыночных факторов. В случае если спрос на товар окажется высоким,
доходы от его продажи составят 700 млн руб. при большом объеме производства и 300 млн руб. при малом объеме производства. В случае если
спрос на товар окажется низким, доходы от его продажи составят 350 млн
руб. при большом объеме производства и 150 млн руб. — при малом. Вероятности высокого и низкого спроса равны. Временнáя стоимость денег не
учитывается.
Построив дерево, которое включает два узла решений (об инвестициях в разработку технологий и о размере инвестиций в производственные
мощности) и два узла случайных событий, отражающих технологический и
рыночный риск, необходимо оценить денежные потоки — как положительные, так и отрицательные — для различных сценариев развития проекта.
Заключительным этапом анализа дерева решений является решение
дерева в обратном направлении, от конечных узлов к корневому. Для этого
необходимо рассчитать ожидаемые денежные потоки для всех узлов, начиная с конца. Ожидаемым значением денежных потоков для узлов событий
является средневзвешенное по вероятности значение всех возможных исходов. Для узлов решений сначала рассчитывается ожидаемое значение для
каждой ветви, а затем ветвь с максимальным значением денежных потоков
выбирается в качестве оптимального решения (другие ветви исключают437
Глава 13. Управление рисками проекта
ся из дальнейшего рассмотрения). Таким образом, дерево проходится до
корневого узла, в котором ожидаемое значение денежных потоков за вычетом инвестиций, необходимых для осуществления выбранного решения,
является ожидаемым экономическим эффектом от проекта. Необходимо
отметить, что критерий максимизации ожидаемых чистых денежных потоков является наиболее популярным, однако не единственным критерием
принятия решений в условиях риска [Риск-менеджмент..., 2009].
Рис. 13.11. Пример дерева решений
В нашем примере начнем анализ с выбора оптимального решения относительно размера инвестиций в производственные мощности. В случае
инвестиций в строительство большого завода ожидаемое значение чистых
денежных потоков в точке принятия решения составит:
–300 + 700 × 0,5 + 350 × 0,5 = 225 млн руб.
А в случае инвестиций в строительство завода малой мощности:
–100 + 300 × 0,5 + 150 × 0,5 = 125 млн руб.
Следовательно, ожидаемые доходы от строительства завода большой
мощности выше, чем от строительства завода малой мощности, и решение
о выделении меньшего размера инвестиций исключается из дальнейшего
рассмотрения (на рис. 13.11 это отмечено двумя линиями, перечеркивающими соответствующую ветвь решений).438
Раздел III. Функциональные области управления проектами
Теперь необходимо сравнить ожидаемые доходы от реализации проекта с нулем, который компания получит в случае отказа от инвестиций (при
этом необходимо учитывать, что в случае принятия положительного решения об инвестициях в разработку технологии и успехе исследований будет
построен именно большой завод). Чистые денежные потоки от реализации
проекта в корневом узле решений будут складываться из первоначальных
инвестиций, дохода от строительства большого завода в случае успешной
разработки технологии (225 млн руб. с вероятностью 50%) и денежных потоков в случае неудачи, которые в данном примере равны нулю:
–100 + 225 × 0,5 + 0 × 0,5 = 12,5 млн руб.
Таким образом, по критерию максимизации ожидаемого чистого денежного потока решение об инвестициях в разработку новой технологии
выгоднее отказа от данной возможности. В результате анализа дерева решений для рассматриваемого проекта была определена оптимальная стратегия, заключающаяся в принятии решения об инвестициях в разработку
технологий, а в случае успеха исследований — о строительстве завода большой мощности.
Анализ дерева решений позволяет структурировать рассматриваемую
проблему и представляет наглядное графическое отображение возможных
вариантов развития событий, зависящих как от внешних факторов риска,
так и от принимаемых в процессе реализации проекта управленческих
решений. Анализ дерева решений позволяет разработать оптимальную
стратегию принятия решений о ходе реализации проекта в зависимости от
того, какой вариант развития событий реализовался. С этим связано еще
одно преимущество данного метода — возможность учета динамического
реагирования на риски, когда решения о тех или иных антирисковых мероприятиях принимаются в зависимости от того, как развивалась ситуация на предыдущих этапах. Кроме того, с помощью дерева решений можно
проводить сравнительный анализ эффективности применения различных
вариантов реагирования на риски.
К ограничениям рассматриваемого метода можно отнести то, что очень
крупные деревья решений могут быть слишком громоздкими для анализа, а
упрощение ситуации может негативно сказаться на точности количественной оценки рисков. Анализ дерева решений позволяет достаточно хорошо
исследовать влияние последовательных рисков на эффективность проекта, однако моделировать с помощью дерева решений риски, одновременно
оказывающие влияние на проект, намного сложнее. Это возможно только в
том случае, если они независимы и реализация одних рисков не влияет на
вероятность реализации и последствия других.439
Глава 13. Управление рисками проекта
Имитационное моделирование
Имитационное моделирование — метод, позволяющий проводить
комплексную количественную оценку рисков проекта, учитывать большое
число переменных и параметров, работать со значительными объемами
информации.
Для проведения имитационного моделирования необходимо создать
имитационную модель (для оценки проектных рисков, как правило, она
разрабатывается на базе финансовых и сетевых моделей проекта), представляющую собой совокупность системы уравнений, описывающих
функционирование исследуемого объекта, детерминированных входных
параметров, случайных переменных и их функций распределения вероятностей. Непосредственно процесс имитации, для проведения которого
чаще всего используют метод Монте-Карло, представляет собой серию численных экспериментов с использованием разработанной модели при постоянных значениях детерминированных входных параметров и переменных
значениях случайных величин, принимающих значения в соответствии с
выбранными законами распределения вероятностей. В результате проведенных вычислений получаются вероятностные распределения выходных
параметров и целевых показателей проекта (например, NPV).
Для проведения имитационного моделирования также необходимо выбрать факторы, которые оказывают наибольшее влияние на эффективность
реализации проекта. Далее для выбранных факторов риска следует определить статистические распределения, в соответствии с которыми изменяются
их значения. Для этого могут быть использованы имеющаяся статистика и
историческая информация или экспертные оценки, в процессе которых для
факторов риска выбирается наиболее подходящее из часто встречающихся
распределений (равномерное, нормальное, логнормальное, биномиальное
и проч.) [Айвазян, Мхитарян, 1998; Риск-менеджмент..., 2009; Дамодаран,
2010]. Кроме того, аналогичными методами может быть оценена корреляция
между значениями факторов риска, значения которой включаются в имитационную модель (это в явном виде позволяют сделать специализированные программные продукты, например Oracle Crystal Ball).
Непосредственно осуществление имитации можно проводить после реализации всех предыдущих шагов с помощью компьютерной программы, в которой реализован метод Монте-Карло. Оно заключается в
генерировании компьютером независимых случайных чисел, равномерно
распределенных на участке от 0 до 1, которые определяют конкретные значения факторов риска, в соответствии с выбранными для этих факторов
вероятностными распределениями. На каждом подобном шаге имитации
полученные значения случайных переменных подставляются в финансово440
Раздел III. Функциональные области управления проектами
экономическую модель проекта, и рассчитываются показатели эффективности проекта. Данная операция повторяется n раз, причем показатели
эффективности проекта на каждом шаге имитации сохраняются в памяти
компьютера.
Полученные при имитационном моделировании результаты могут
быть представлены в виде графиков плотности распределения вероятностей для значений целевых показателей эффективности проекта и в виде
статистических и аналитических показателей (среднего значения, медианы, перцентилей, дисперсии и проч.). Также с помощью имитационного
моделирования можно рассчитать вероятность достижения конкретных
(временных, стоимостных, финансовых и др.) целей проекта, а также вероятность достижения определенных значений этих целей, например, вероятность того, что NPV проекта будет выше нуля или срок реализации
проекта составит менее 200 дней.
Проведем имитационное моделирование рисков для проекта, описанного в примере, посвященном анализу чувствительности (денежные потоки проекта представлены в табл. 13.3). Для простоты рассмотрим только два фактора риска и предположим, что цена реализации продукции и
капитальные вложения являются не четко определенными величинами, а
подчиняются некоторому случайному распределению. Эксперты компании
на основе своего опыта и исторической информации предположили, что
цена реализации продукции распределяется равномерно с минимальным
и максимальным значением 47 тыс. и 53 тыс. руб. соответственно. Иными
словами, цена реализации в каждом периоде с одинаковой вероятностью
может принимать значения между 47 тыс. и 53 тыс. руб. включительно.
Наиболее вероятное значение капитальных вложений, как и было изначально заложено в модель денежных потоков проекта, составляет 3000 тыс.
руб. Однако эксперты оценили максимально возможное снижение размера
капитальных вложений (до 2500 тыс. руб.), а также максимальное значение
капитальных вложений, которое в случае неблагоприятного развития событий составит 4000 тыс. руб. Таким образом, изменение капитальных затрат можно приближенно описать с помощью треугольного распределения.
Параметры и вид случайного распределения значений капитальных вложений и цены реализации представлены на рис. 13.12 (приведенные графики
построены с использованием программы Oracle Crystal Ball).
После того как для рисковых переменных определены законы распределения, можно переходить непосредственно к имитационному моделированию. В качестве целевого показателя возьмем значение NPV и построим
график распределения его значений с учетом изменчивости факторов риска (рис. 13.13).441
Глава 13. Управление рисками проекта
Рис. 13.12. Случайные распределения значений капитальных вложений
и цены реализации
Рис. 13.13. Вероятностное распределение значений NPV
В результате проведения имитационного моделирования была получена оценка ожидаемого значения NPV (63,42 тыс. руб.), вероятность того,
что NPV окажется меньше нуля, составила чуть более 40% (темная область
в левой части графика на рис. 13.13), а минимальное значение NPV, которое будет получено в 95% случаев, составило –514,48 тыс. руб. (другими
словами, вероятность того, что NPV проекта будет ниже –514,48 тыс. руб.,
составляет 5%). Кроме того, в результате проведения имитационного моделирования могут быть получены оценки дисперсии и стандартного отклонения, моды и медианы, перцентили и другие статистические показатели
для целевых показателей проекта.
Имитационное моделирование — один из наиболее сложных методов
количественной оценки рисков, однако во многом благодаря этому он позво442
Раздел III. Функциональные области управления проектами
Таблица 13.6
Сравнительный анализ и рекомендации по применению основных
подходов к количественной оценке рисков проектов
Подход Преимущества Недостатки Рекомендации
по применению
Анализ
чувствительности
 Простота расчетов
и отсутствие необходимости сбора больших
объемов статистической
информации.
 Объективность, интуитивная понятность
и легкость интерпретации результатов.
 Получение целого ряда показателей
(эластичность, точки
безубыточности, запас
прочности).
 Возможность ранжирования и определения
наиболее значимых
факторов риска.
 Быстрота проведения.
 Отсутствие необходимости использования
специализированного
ПО и высоких требований к квалификации
исполнителей
 Однофакторность
(невозможность
адекватной оценки
совокупного влияния
нескольких факторов).
 Невозможность учета взаимозависимости
(корреляций) между
факторами
Является наиболее
простым и оперативным, но в то же
время достаточно
информативным
и понятным методом количественной оценки рисков.
Может применяться
на любой стадии
планирования
и реализации проекта. В некоторых случаях может являться
основным методом
количественной
оценки рисков
проекта
Анализ
сценариев
 Получение диапазона
возможных значений
эффективности проекта
(по разным сценариям).
 Возможность одновременного изменения
нескольких факторов
риска.
 Возможность учета
взаимозависимости
(корреляции) между
факторами риска.
 Возможность расчета
ожидаемых значений
показателей эффективности проекта, вероят-
 Сильная зависимость результатов
анализа от качества
прогнозов будущего
развития событий.
 Ограниченное
количество сценариев,
подлежащих детальному анализу.
 Сложность учета всех возможных
вариантов развития
событий.
 Дискретный учет рисков (невозможность
учета непрерывного
Может применяться
на ранних стадиях
планирования и
реализации проекта, с постепенным
уточнением и детализацией сценариев,
включением дополнительных факторов
риска и более точными оценками диапазона их возможных
изменений. Может
использоваться как
для принятия принципиальных443
Глава 13. Управление рисками проекта
Подход Преимущества Недостатки Рекомендации
по применению
Анализ
сценариев
ности их отклонения от
ожидаемого и др. (в случае присвоения сценариям соответствующих
вероятностей).
 Содержательность
процесса разработки
сценариев
характера изменения
некоторых факторов).
 Размытость, формальный и субъективный характер границ
отдельных сценариев
решений о реализации проекта, так и
для получения более
точной количественной оценки рисков
на последующих
этапах
Анализ
деревьев
решений
 Возможность структурирования и визуализации рассматриваемой
ситуации.
 Возможность разработки оптимальной
стратегии реализации
проекта в зависимости
от реализовавшихся на
разных этапах рисковых
событий.
 Возможность учета
динамического реагирования на риски.
 Возможность сравнительного анализа эффективности различных
вариантов реализации
проекта и применения
различных антирисковых мероприятий
 Сложность проведения анализа при
большом количестве
факторов риска
и сценариев развития
событий.
 Возможность адекватного учета только
последовательно наступающих или совершенно независимых
друг от друга рисков.
 Дискретный учет рисков (невозможность
учета непрерывного
характера изменения
некоторых факторов).
 Размытость, формальный и субъективный характер границ
различных вариантов
развития ситуации
в узлах событий
Может применяться
на ранних стадиях планирования
проекта для оценки
рисков различных
вариантов реализации проекта, определения оптимальной
стратегии принятия
решений, в том
числе по управлению
рисками, в зависимости от реализации
тех или иных рисковых событий в ходе
реализации проекта
Имитационное
моделирование
 Возможность учета
большого количества
факторов риска и неограниченного количества
сценариев (комбинаций
различных значений
факторов риска).
 Возможность учета
непрерывного характера
изменения факторов риска, задаваемого распределением вероятностей.
 Трудность разработки и сложность имитационной модели.
 Сложность определения и выбора
функций распределения вероятностей для
значений случайных
переменных (факторов
риска).
 Снижение точности
оценок из-за возможЯвляется наиболее
сложным, трудоемким и требующим
большого количества
информации методом. Поэтому его
применение возможно только на более
поздних этапах планирования и ранних
стадиях реализации
проекта, в случае
Продолжение табл. 13.6444
Раздел III. Функциональные области управления проектами
Подход Преимущества Недостатки Рекомендации
по применению
Имитационное
моделирование
 Возможность учета
взаимозависимостей
между факторами риска
посредством расчета
и включения в модель
соответствующих коэффициентов корреляции.
 Бóльшая точность
и информативность
получаемых результатов, в том числе за счет
получения не только
ожидаемых значений,
но и распределений вероятностей для целевых
показателей эффективности проекта.
 Возможность расчета
предельных показателей
риска (NPV at Risk, CF at
Risk и др.)
ной нестационарности
распределений вероятностей для значений
факторов риска,
а также из-за изменения степени взаимозависимости (коэффициентов корреляции)
между факторами
риска в будущем.
 Необходимость использования ЭВМ
и специализированного ПО, высокие требования к квалификации
исполнителей
наличия требуемой
исходной информации. Необходим
для количественной
оценки рисков
в условиях большого
числа случайных,
взаимозависимых
факторов риска,
а также при высоких
требованиях
к точности получаемых оценок. Может
использоваться для
оценки эффективности и обоснования
конкретных мероприятий по управлению рисками
ляет преодолеть недостатки других методов. В отличие от описанных выше
подходов имитационное моделирование позволяет учесть намного большее
число факторов риска, а также проанализировать неограниченное количество
сценариев, автоматически генерируемых компьютерной программой посредством сочетания различных значений случайных параметров. Ключевой особенностью данного метода является использование не детерминированных
значений рисковых параметров, а непрерывных, задаваемых соответствующими законами распределения вероятностей. Это позволяет повысить не только
точность сделанных оценок, но и информативность получаемых результатов.
Однако существует ряд ограничений и сложностей в применении
данного метода. Качество и достоверность получаемых с помощью имитационного моделирования результатов сильно зависит от предположений,
заложенных в модель. В связи с этим особую трудность представляет реалистичная оценка распределения вероятностей рисковых переменных модели, которые к тому же могут изменяться во времени.
Сравнительный анализ и рекомендации по применению рассмотренных подходов к количественной оценке рисков проектов с учетом неопределенности рыночных цен на энергоносители представлены в табл. 13.6.
Окончание табл. 13.6445
Глава 13. Управление рисками проекта
13.6
Планирование мероприятий по управлению рисками
Цель процесса планирования мероприятий по управлению рисками —
определение наиболее подходящих стратегий и формирование оптимального набора мероприятий, реализация которых в наибольшей степени
будет способствовать достижению целей проекта за счет снижения угроз
и усиления возможностей. При этом необходимо, чтобы мероприятия,
включенные в план управления рисками, были экономически целесообразными, своевременными, практически реализуемыми и согласованными с
основными участниками проекта, имели ответственных за их выполнение,
а также соответствовали серьезности риска.
Первоначальной задачей планирования мероприятий по управлению
рисками является определение тех рисков, которые подлежат управлению
в первую очередь. Для этого полученные в процессе качественной и количественной оценки показатели значимости риска (вероятность реализации
и последствия) сопоставляются с критериями приемлемости, установленными на этапе планирования управления рисками. При принятии решения
о необходимости управления риском в первую очередь следует учитывать
толерантность к риску руководства и членов команды проекта и основных
стейкхолдеров, а также правовые, регулятивные, контрактные и прочие
требования и обязательства. Кроме того, при планировании мероприятий
по управлению рисками необходимо учитывать вторичные риски, т.е. риски, возникающие в связи с реализацией самих выбранных мероприятий.
Для всех наиболее важных рисков необходимо принять стратегию
управления, которая определит, за счет чего будет снижаться негативное
влияние угроз и повышаться благоприятное влияние возможностей. Среди
основных стратегий управления негативными рисками выделяют уклонение, передачу, снижение и принятие [PMBОK, 2008] (рис. 13.14).
Стратегия уклонения предполагает действия, направленные на принципиальное устранение риска или его влияния на цели проекта. Самый
радикальный способ уклонения от риска — отказ от реализации проекта
или решение о его прекращении. Подобные меры могут быть применены
в случае недопустимо высокого уровня риска и невозможности его снижения другими методами. Также уклониться от риска можно за счет изменения содержания проекта (например, отказа от выполнения части работ
проекта), а также за счет пересмотра целей проекта (например, увеличения
плановых сроков его реализации или снижения требований к качеству результатов проекта).446
Раздел III. Функциональные области управления проектами
Рис. 13.14. Стратегии и методы управления негативными рисками447
Глава 13. Управление рисками проекта
Стратегия передачи риска предполагает полную или частичную передачу ответственности за последствия реализации риска третьей стороне,
при этом сам риск не устраняется. Наиболее распространенным способом
передачи риска является страхование, при котором страховая компания
обязуется компенсировать часть негативных последствий реализации риска, получая при этом определенное вознаграждение — страховую премию.
Однако, несмотря на повсеместное использование, страхование — один из
самых дорогих способов управления рисками, а сфера его применения ограничена, поскольку не все риски могут быть застрахованы. Специализированные агентства и банки предлагают услуги по предоставлению гарантий
выполнения обязательств и контрактов, принимая на себя за определенную
плату часть рисков. Кроме привлечения сторонних финансовых организаций действенным инструментом передачи рисков являются контрактные
условия, применяемые в договорах, которые заключаются в рамках проекта. Распределение рисков между сторонами договора определяется как
при выборе типа контракта (подробнее см. главу 14 «Управление закупками проекта»), так и при включении в контракт специальных условий и оговорок (например, о валюте расчетов, о форс-мажорных обстоятельствах
и проч.). В ряде случаев передача рисков другой стороне может осуществляться с использованием аутсорсинга, т.е. при передаче выполнения части
функциональных обязанностей и работ проекта другой компании. Для передачи финансовых рисков, например, рисков изменения валютных курсов,
процентных ставок, стоимости торгуемых на бирже товаров, могут быть
использованы инструменты хеджирования, т.е. операции на рынках производных ценных бумаг [Энциклопедия финансового риск-менеджмента,
2009]. Производный финансовый инструмент, используемый для хеджирования, подбирается таким образом, чтобы последствия неблагоприятного
влияния рисков полностью или частично компенсировались изменениями
параметров производного финансового инструмента (например, ростом
стоимости приобретенной производной ценной бумаги).
В качестве инструментов хеджирования могут применяться как торгуемые на бирже ценные бумаги (фьючерсы и биржевые опционы), так и внебиржевые инструменты (форвардные контракты, внебиржевые опционы, свопы).
Например, для передачи риска повышения стоимости сырья и материалов, необходимых для реализации проекта, может быть заключен форвардный или
фьючерсный контракт на их поставку в будущем по фиксированной цене.
Стратегия снижения рисков предполагает уменьшение вероятности
или последствий неблагоприятного воздействия рисков на цели проекта.
К методам снижения рисков можно отнести диверсификацию (поставщиков, рынков сбыта и потребителей, источников финансирования и проч.),
локализацию (выделение наиболее рискованных этапов проекта в обосо448
Раздел III. Функциональные области управления проектами
бленное юридическое лицо или подразделение), лимитирование (например, ограничение размеров операций с одним контрагентом) и диссипацию
(разделение рисков с партнерами, привлекаемыми к совместной реализации
проекта). Кроме того, снижению вероятности реализации и последствий
рисков может способствовать целый ряд организационных, информационных и технических мер. Среди них можно выделить организацию специального органа по управлению рисками проекта, внедрение специализированных информационных технологий сбора и обработки информации
для управления рисками, использование специальных процедур отбора и
подготовки персонала, выбора поставщиков, подрядчиков и оборудования, использование менее сложных или уже апробированных технологий,
внедрение систем операционного контроля и систем обеспечения безопасности (например, противопожарных систем), проведение мероприятий,
направленных на сбор дополнительной информации (например, проведение технических испытаний или маркетинговых исследований) и проч.
Стратегия принятия рисков предполагает удержание риска без проведения специальных мероприятий, направленных на изменение его характеристик. Можно выделить стратегии активного и пассивного принятия
риска. Пассивное принятие риска предполагает, что руководство и команда проекта будут решать проблемы, связанные с реализацией рисков, собственными силами и по мере их поступления. Активное принятие риска
предполагает создание планов экстренного реагирования на реализацию
того или иного риска, в том числе формирование резервов (временных,
финансовых и материальных), которые при определенных обстоятельствах
могут быть задействованы. Кроме того, компании могут прибегнуть к механизму самострахования посредством создания специального фонда, в который будут проводиться регулярные отчисления. Подобные фонды могут
формироваться в рамках компании или проекта, выделяться в отдельную
дочернюю структуру (кэптивную страховую компанию), а также создаваться несколькими компаниями, проекты которых подвержены схожим рискам. Последнее особенно актуально для рисков, вероятность реализации
которых мала, однако последствия могут оказаться катастрофическими для
отдельно взятой компании. По этой причине практика создания компаниями совместных страховых фондов распространена в атомной энергетике.
Выбор стратегии и методов управления конкретным риском зависит от
множества факторов (возможность использования того или иного метода в
конкретных условиях, экономическая целесообразность, регулятивные требования и проч.), однако можно дать общие рекомендации, которые основаны на вероятности реализации риска и уровне последствий (рис. 13.15).
Помимо стратегий реагирования на угрозы существуют также стратегии управления возможностями проекта, к которым можно отнести использование, разделение, усиление и принятие [Hillson, 2003].449
Глава 13. Управление рисками проекта
Вероятность
Высокая
Принятие,
создание
резервов
Принятие,
создание
резервов
Уклонение
Уклонение
(отказ
от проекта)
Средняя
Принятие
Страхование,
диссипация,
диверсификация
Низкая Принятие
Страхование,
диссипация,
Незначи- диверсификация
тельная
Несущественные
Слабые Средние Сильные
Последствия
Рис. 13.15. Рекомендации по выбору стратегии управления негативными рисками
Использование положительных рисков предполагает осуществление
всех необходимых действий, направленных на получение дополнительных
выгод для проекта от реализации существующих возможностей. Например,
если существует возможность получения премии за досрочное выполнение
проекта или за улучшенное по сравнению с плановым качество результатов
проекта, к его реализации необходимо привлечь наиболее квалифицированный персонал, использовать качественные материалы и надежное оборудование. В случае если успешная реализация проекта позволит наладить
партнерские связи с заказчиком и обеспечить продолжение дальнейшего
сотрудничества в виде заключения новых договоров, то на его реализацию
необходимо направить все усилия, предоставить ему приоритет в использовании ресурсов и персонала.
Разделение возможности подразумевает поиск партнеров, готовых совместно использовать появившуюся благоприятную ситуацию. Разделение
возможности целесообразно, когда у компании или в рамках проекта недостаточно ресурсов для использования возможности или когда привлечение партнера позволит извлечь бόльшую пользу от ее реализации за счет
имеющихся у него опыта и компетенций. Разделение возможностей может
осуществляться посредством организации совместных рабочих групп, создания партнерских альянсов и совместных предприятий, заключения лицензионных соглашений и контрактов, предполагающих разделение ответственности и выгод от использования возможности.
Стратегия усиления возможностей направлена на повышение вероятности и благоприятных последствий ее реализации за счет идентификации450
Раздел III. Функциональные области управления проектами
и усиления факторов, которые способствуют ее появлению. Если несколько возможностей появляются благодаря общему фактору, то наиболее эффективно следует воздействовать именно на него с целью одновременного
усиления всех зависимых от него возможностей. Например, выделение дополнительных ресурсов может не только повысить качество выполнения
работ, но также создаст предпосылки для сокращения сроков проекта.
Наконец, аналогично угрозам, к возможностям можно применять
стратегию принятия, которая не предполагает активных действий, направленных на возможность, однако ее необходимо отслеживать и в случае реализации воспользоваться для повышения успешности проекта. Для этого
на случай реализации благоприятных событий может разрабатываться
специальный план действий, а в ряде случаев — создаваться резерв или
потенциальная возможность привлечения дополнительных ресурсов для
получения выгод от использования появляющихся возможностей.
Общие рекомендации по выбору стратегии управления возможностями в зависимости от вероятности их реализации и уровня последствий
приведены на рис. 13.16.
Вероятность
Высокая
Принятие,
(пассивное
или активное) Принятие
(активное)
Использование,
принятие
(активное)
Средняя Использование
Принятие
(пассивное)
Принятие
(активное)
Низкая
Разделение,
принятие
(пассивное)
Незначительная
Разделение, принятие (пассивное)
Использование,
принятие
(пассивное)
Несущественные
Слабые Средние Сильные
Последствия
Рис. 13.16. Рекомендации по выбору стратегии управления позитивными рисками
По результатам процесса планирования мероприятий по управлению рисками необходимо разработать план, который позволил бы снизить до приемлемого уровня влияние на цели проекта негативных рисков, и использовать
наибольшее количество возможностей для повышения успешности реализации проекта. Данный план должен определять комбинацию стратегий и методов управления для каждого существенного риска, а также соответствующие451
Глава 13. Управление рисками проекта
варианты конкретных мероприятий, описывать условия и сроки их реализации, а также ответственных за их выполнение. После разработки плана мероприятий по управлению рисками проекта включенные в него работы должны
быть учтены в планах управления сроками и стоимостью проекта. Также изменению могут подвергнуться планы управления качеством, закупками и человеческими ресурсами. Мероприятия по управлению рисками, включенные
в план, должны обеспечить приемлемый уровень остаточных рисков, т.е. рисков, сохранивших влияние на цели проекта с учетом управления ими.
13.7
Мониторинг и управление рисками
Основными задачами мониторинга и управления рисками являются
отслеживание идентифицированных рисков, поиск и получение информации для выявления новых рисков и планирование управления ими, обеспечение своевременной реализации плана мероприятий по управлению
рисками, а также оценка их эффективности. Общая схема процессов мониторинга рисков приведена на рис. 13.17.
Рис. 13.17. Общая схема процессов мониторинга
и управления рисками (PMI, 2009)452
Раздел III. Функциональные области управления проектами
Получаемая в процессе мониторинга информация используется для
добавления в реестр рисков не выявленных ранее угроз или возможностей,
а также для повторной качественной и количественной оценки рисков и
корректировки плана мероприятий по управлению рисками. Пересмотр
рисков основывается на сопоставлении получаемой информации о рисках
с установленными на этапе планирования и идентификации индикаторами
и триггерами риска. По результатам мониторинга принимаются решения о
реализации соответствующих мероприятий по управлению.
В рамках мониторинга осуществляется аудит рисков, цель которого —
сбор и документирование информации о реализовавшихся рисках, принятых мерах по управлению рисками, а также проводится общая оценка эффективности управления рисками проекта. Результаты аудита рисков используются для совершенствования и повышения эффективности системы
управления рисками проекта, а отчетные документы передаются в архив.
Процесс мониторинга и управления рисками осуществляется непрерывно на протяжении всего жизненного цикла проекта и тесно взаимосвязан с процессом коммуникаций и консультаций в области управления рисками (который реализуется в рамках общего управления коммуникациями
и стейкхолдерами проекта). На начальных этапах проекта коммуникации
со стейкхолдерами необходимы для определения внешних и внутренних
условий, а также четкой постановки целей и критериев успешности управления рисками проекта. На последующих стадиях процесса управления рисками проекта, от идентификации до планирования мероприятий по управлению рисками, коммуникации необходимы для получения информации о
рисках и их анализа, для определения доступных альтернатив и инструментов управления рисками и формирования плана мероприятий по управлению рисками, а также для согласованного определения ответственных за
их выполнение. Непосредственно в процессе мониторинга коммуникации
направлены не только на получение новой информации, но, возможно, в
первую очередь на осведомление основных стейкхолдеров проекта о существенных событиях, произошедших в проекте, о реализовавшихся и потенциальных рисках и их влиянии на достижение целей проекта. Открытые и
регулярные коммуникации позволяют не только обеспечить прозрачность
управления рисками проекта, но и повысить осведомленность и вовлеченность стейкхолдеров в данный процесс.
Резюме
Все проекты реализуются в условиях неопределенности и подвержены
воздействию разнообразных рисков, оказывающих влияние на достижение
целей проекта. В связи с этим управление рисками — это необходимое условие453
Глава 13. Управление рисками проекта
успешной реализации проекта и одна из ключевых функций управления проектом. При этом под риском понимается неопределенное событие или условие,
которое в случае реализации будет иметь отрицательное или положительное
влияние на цели проекта (содержание, сроки, стоимость, качество).
К основным процессам управления рисками проекта относятся планирование управления рисками, идентификация рисков, качественная и количественная оценки рисков, планирование мероприятий по управлению рисками,
мониторинг и контроль и коммуникации. На этапе планирования определяются внешние и внутренние условия, в которых будет осуществляться управление рисками проекта. На основе критериев успешности проекта и толерантности компании к риску устанавливаются цели и задачи управления рисками,
определяются бюджет и сроки реализации мероприятий по управлению рисками, а также назначаются ответственные за их выполнение.
В ходе идентификации рисков осуществляются сбор и анализ информации, направленные на выявление как можно большего числа рисков, способных оказать влияние на цели проекта. Идентификация может осуществляться на основе опыта реализации аналогичных проектов, информация
о которых может содержаться в корпоративном архиве проектной документации, отраслевых базах данных, описанных в научно-методической
литературе, лучших практиках и других источниках. Другим направлением
идентификации рисков является анализ рассматриваемого проекта, включающий оценку качества и согласованности планов (иерархической структуры работ, календарно-сетевого плана, графика финансирования и проч.),
анализ ограничений и допущений проекта, анализ стейкхолдеров и др. Наконец, идентификация может быть направлена на прогнозирование будущих возможностей и угроз, в процессе которого используются экспертные
методы (мозговой штурм, метод Дельфи, опросы и интервью), построение
диаграмм влияния и причинно-следственных связей (например, диаграммы Исикавы), построение деревьев событий и др. Для наиболее полного
охвата факторов неопределенности в процессе идентификации рисков необходимо использовать комбинацию перечисленных подходов.
Выявленные риски и их характеристики заносятся в реестр рисков, который обновляется и дополняется на протяжении всего проекта. На этапе
качественной оценки, как правило, с помощью экспертов определяется вероятность реализации рисков, а также уровень их влияния на цели проекта
(вероятность и уровень влияния могут оцениваться, например, по шкале
«высокий», «средний» или «низкий»). На основе комбинации оценок вероятности реализации и последствий для каждого риска определяется приоритет (уровень значимости), в соответствии с которым осуществляется
ранжирование рисков. Для определения уровня значимости рисков может
быть использована матрица «вероятности и последствий», по одной оси454
Раздел III. Функциональные области управления проектами
которой откладываются оценки вероятности реализации, а по другой —
уровень влияния риска на цели проекта. Для визуализации общей подверженности проекта рискам может быть построена карта рисков, на которую
также в координатах «вероятность реализации» и «уровень последствий»
наносятся все оцененные риски.
Для наиболее значительных угроз и возможностей проводится более
сложная и затратная количественная оценка, основными инструментами
которой являются анализ чувствительности, анализ сценариев, анализ деревьев решений и имитационное моделирование. По результатам количественной оценки могут быть получены эластичность показателей эффективности проекта к изменению отдельных факторов риска, критические
значения этих факторов и запас прочности проекта, наихудшие и наилучшие показатели эффективности проекта в различных сценариях развития
событий, вероятность недостижения целей проекта и вероятностные распределения показателей его эффективности.
После проведения качественного и количественного анализа рисков
необходимо сравнить полученные оценки с приемлемым уровнем риска,
зависящим от толерантности основных стейкхолдеров проекта к риску и от
установленных на этапе планирования критериев успешности проекта. Для
рисков, уровень которых превышает допустимые значения, разрабатываются мероприятия по управлению, базирующиеся на одной из основных стратегий. Для управления угрозами могут быть использованы стратегии уклонения, передачи, снижения или принятия. Уклонение от риска предполагает
устранение возможности влияния риска на проект, например, за счет отказа
от выполнения тех или иных работ либо от использования выбранной заранее технологии. При передаче рисков ответственность за последствия их
реализации перекладывается на другую сторону, например, при заключении
договоров страхования, включении в контракты с поставщиками и подрядчиками соответствующих оговорок, а также с помощью инструментов
хеджирования (фьючерсных и форвардных контрактов, опционов и проч.).
Снижение рисков предполагает действия, направленные на снижение вероятности реализации или уменьшение последствий реализации рисков. Например, обучение персонала позволит снизить вероятность его ошибок, а
установка систем противопожарной безопасности снизит ожидаемые потери в случае возникновения пожара. Принятие рисков не подразумевает реализации специальных мероприятий, направленных на управление риском.
Пассивное принятие рисков подразумевает, что решение возникающих проблем будет осуществляться командой проекта по мере их возникновения.
В качестве методов активного принятия риска могут использоваться резервирование средств или самострахование, предполагающие создание специальных фондов на покрытие возможных убытков.455
Глава 13. Управление рисками проекта
Для управления возможностями могут быть применены стратегии использования, разделения, усиления и принятия, являющиеся некоторыми
аналогами соответствующих стратегий управления угрозами. Стратегия
использования предполагает реализацию всех возможных мер, направленных на извлечение выгод от имеющейся возможности. Стратегия разделения возможности основана на привлечении партнеров, способных своими
ресурсами, опытом, организационными и технологическими компетенциями способствовать получению положительного результата от реализации
возможности. Стратегия усиления возможностей направлена на увеличение вероятности или последствий их реализации. Так же, как для управления угрозами, к возможностям может быть применена стратегия принятия,
не предполагающая активных действий, направленных на управление возможностью. Аналогично резервированию средств на случай реализации
неблагоприятных рисков можно создать запасы материалов, свободные
производственные мощности и персонал, которые могут быть задействованы в случае реализации возможности. Например, наличие избыточных
мощностей позволит использовать возможность получения дополнительной прибыли в случае непредвиденного роста спроса на производимую
продукцию.
Решение о реализации мероприятий по управлению рисками принимается на основе мониторинга, который осуществляется непрерывно на всех
стадиях выполнения проекта. В процессе мониторинга выявляются новые
риски, обновляется информация об уже идентифицированных рисках, отслеживаются изменения в проекте и во внешней среде, способные повлиять
на достижение целей. Весь процесс управления рисками проекта сопровождается коммуникациями со стейкхолдерами проекта, что позволяет повысить их осведомленность и вовлеченность в процесс управления.
Ключевые термины
Вторичные риски — риски, возникающие в результате реализации
мероприятий по управлению первоначально идентифицированными рисками.
Диссипация — метод снижения рисков, предполагающий привлечение для реализации проекта партнеров (например, в форме создания совместного предприятия), принимающих на себя часть рисков проекта, снижая, таким образом, абсолютный размер возможных потерь компании в
случае неблагоприятного сценария развития событий.
Индикатор риска — показатель, отражающий уровень риска или динамику изменения характеристик риска (вероятность реализации и последствия).456
Раздел III. Функциональные области управления проектами
Опцион — это двусторонний контракт, в соответствии с которым одна
сторона предоставляет другой стороне право купить (опцион «колл») или
продать (опцион «пут») некоторый актив по оговоренной цене в течение
определенного периода времени (американский тип опциона) или по окончании этого периода (европейский тип опциона).
Остаточные риски — риски, сохраняющие потенциальное влияние на
проект после применения мероприятий по управлению рисками.
Неопределенность — объективное состояние среды, в которой реализуется проект, не позволяющее точно предсказать будущие последствия
принятых решений ввиду неполноты или неточности имеющейся информации, ограниченных возможностей ее восприятия и анализа и принципиальной недетерминированности природы.
Риск — неопределенное событие или условие, которое в случае реализации будет иметь отрицательное или положительное влияние на цели
проекта (содержание, сроки, стоимость, качество).
Толерантность к риску — готовность организации и стейкхолдеров
принимать на себя риск для достижения поставленных целей.
Триггер риска — событие или условие, реализация которого приводит к существенному изменению уровня риска или формально свидетельствует о наступлении риска.
Форвард — соглашение купить/продать некоторые активы (базисные
активы) в определенный момент времени в будущем по заранее установленной цене. В отличие от фьючерсов могут заключаться на специфических (нестандартизированных) условиях и не торгуются на специальных биржах.
Фьючерс — стандартизированное (по объему и качеству поставляемых активов, а также времени, месту и условиям поставки) соглашение
купить/продать некоторые активы (базисные активы) в определенный момент времени в будущем по заранее установленной цене, торгуемое на специальных биржах.
Хеджирование — метод передачи риска, основанный на операциях с
производными ценными бумагами (фьючерсами, форвардами, опционами
и др.), покупка или продажа которых производится таким образом, чтобы
изменение денежных потоков от проекта полностью или частично компенсировалось изменением стоимости купленных или проданных производных ценных бумаг